Não é de todo estranho haverem diferentes abordagens para diferentes tipos de problemas nas empresas.
Não é de todo estranho que, perante as várias vicissitudes da economia, a gestão das empresas adopte diferentes abordagens motivacionais.
Quem já tomou conhecimento de comportamentos mais ambíguos por parte da gestão, principalmente em tempos de dificuldade económica, no que toca à abordagem motivacional aos seus colaboradores? Abordagens do tipo "my way or the highway!", que é como quem diz "ou é como digo ou então façam-se à estrada e procurem novo rumo!"...
É um facto que em situações extremas e de curto prazo, esta abordagem até pode ter alguns adeptos e alguma eficácia. Contudo, é uma abordagem que não advoga em nada a favor de quem quer ter sucesso na gestão, através da envolvência e comprometimento dos colaboradores.
Não será muito mais eficaz dar valor às várias perspectivas patentes nas organizações, e auscultar as visões distintas dentro das mesmas, a fim de obter outras opiniões e reflexões, e acima de tudo a fim de auscultar a organização, para melhor a conduzir?
Porque razão se penalizam os colaboradores que erram, mesmo que tentem fazer coisas boas, em detrimento daqueles que nada fazem para melhorar a organização, fazendo sempre mais do mesmo, não arriscando e por isso não criando valor?
Quem não erra, é porque não está a assumir riscos, porque não se interessa pela evolução e progresso empresarial, mas apenas pela manutenção do que já é feito.
A economia é feita de pessoas, sustentada na criação de valor através de negócios, com vista à evolução das sociedades e progresso das comunidades.
Como tal, e uma vez que as pessoas são o centro da economia, as mesmas têm que ser envolvidas no processo e tomarem as rédeas.
É por isso que as abordagens simplistas do tipo "my way or the highway!", ou abordagens do tipo "penalizar quem corre riscos e erra, e valorizar quem não corre riscos (logo não erra, mas também não evolui)", em nada beneficiam as organizações.
E neste mundo cada vez mais desafiante e competitivo é deveras importante cooperar, envolver, arriscar e agregar.
Se assim não fosse, casos de sucesso como "Alemanha campeã mundial de futebol" não aconteceriam.
quinta-feira, 17 de julho de 2014
terça-feira, 22 de abril de 2014
Empresas, querem vencer? Toca a apostar na formação profissional e qualificação!
A questão da formação profissional tem sido um tema que parece ser amplamente discutido a vários níveis.
De facto, parece que existe consenso quanto à necessidade de fornecer formação profissional, dado o nível de qualificação da mão-de-obra em Portugal, bem como necessidade de aumentar a produtividade. Se assim é, perguntamos, porque não se avança nesse sentido?
De facto, uma das razões que poderão estar por detrás desta aparente passividade é o factor custo da formação profissional. As entidades patronais apelam ao apoio do Estado pois trata-se de uma actividade dispendiosa. Mas, até que ponto terá fundamento este argumento? No final do dia, o retorno do investimento em formação é sempre positivo, mais que não seja porque fornece aos colaboradores as ferramentas suficientes para poderem ser mais produtivos e diligentes no desempenho das suas funções, dando um maior retorno à entidade patronal.
O que se pretende com um programa da formação numa empresa?
A formação é tida como uma actividade de melhoria da qualificação dos recursos humanos. De facto, para realizar uma tarefa, o responsável (pessoa afecta à tarefa) deverá possuir um conjunto de competências e perícias adequadas ao desempenho de tal tarefa. Teoricamente, o processo de formação serve para adquirir ou aumentar/desenvolver as competências/perícias, tendo como fim último o aumento da produtividade. Se pensarmos que o trabalho de qualquer empresa é uma sucessão de realização de tarefas, a aplicação de programas de formação tem como objectivo o aumento da produtividade final da empresa. Esta por sua vez aparece intimamente relacionada com a situação económica e financeira da empresa. Isto significa a sustentação do trabalho e a capacidade lucrativa da empresa, tida muitas vezes como objectivo último de qualquer organização empresarial. Por último, significará o aumento da riqueza gerada em cada país.
Análise da questão pelo lado financeiro, o do dinheiro e recursos
Apesar de identificadas estas ligações na cadeia de geração de valor na empresa, a questão da formação continua a ser vista, no nosso ponto de vista, de uma forma muito simplista, isto é, a abordagem do tema apenas do lado dos custos. Assim, a perspectiva que ressalta imediatamente quando se aborda esta questão são os encargos (normalmente os de carácter financeiro). Desde logo identificamos os relacionados com a entidade formadora, mas também podem ocorrer encargos ao nível de material de apoio, renda do espaço e outros. Para além disto, se a formação ocorre em horário pós-laboral poderão existir ajudas de custo a pagar, se a formação ocorrer durante o horário laboral isto significa que, para além dos encargos financeiros, temos as pessoas afectas à formação que deixam de realizar o seu trabalho, para o qual foram contratadas. Ou seja, do ponto de vista contabilístico temos um custo para a empresa cujo proveito não sabemos exactamente quando ocorrerá e em que montante, ou até se ocorrerá, dado que qualquer investimento realizado em educação torna-se difícil depois medir o seu retorno em termos monetários. O que sabemos é que os encargos financeiros com a formação aumentam os custos com o pessoal da empresa, logo contribui para a diminuição do lucro. Além disso, as pessoas são livres de sair da empresa quando quiserem, levando com eles o investimento em formação. Sendo assim, pergunta-se onde está a vantagem de dar formação dado que esta significa (aparentemente) apenas um aumento dos custos para a empresa?
A formação é crucial na criação de vantagens competitivas e cria as condições para a rentabilidade operacional crescente da empresa
Do ponto de vista económico sabe-se que os países com níveis de qualificação elevados da mão-de-obra são mais ricos e capazes de criar e suster vantagens competitivas, para além de serem flexíveis na adaptação à mudança. E aqui está o busílis da questão: as empresas portuguesas ainda falham neste teste, ainda são tendencialmente avessas as mudanças; principalmente as mais tradicionais e fechadas em termos de mentalidade;
Quando avançamos para um projecto de formação, este deve corresponder às necessidades sentidas pela empresa/instituição e não apenas um cumprimento legal das 35 horas de formação, que estão no CT. O ideal será que cada empresa/instituição faça avaliação das suas necessidades de formação de forma contínua, através da análise sistemática do processo de negócio bem como detecção das carências ao nível de competências/perícias bem como da frequência e tipo de erros cometidos. Daí que, o critério subjacente à escolha do programa de formação não deverá ser única e prioritariamente o critério financeiro mas antes aquele cujo resultado se concretize num aumento de produtividade ou, então, no anular se não em todo em parte, dos erros ocorridos e que sistematicamente corroem a produtividade da empresa. A vantagem da formação não é obter mais dinheiro pois dificilmente se conseguirá observar a entrada de dinheiro na empresa devido ao processo de formação mas sim aumentar a produtividade. Esta pode consubstanciar-se por exemplo em diminuir o tempo necessário para executar uma tarefa, reduzir o tempo de espera para satisfazer os clientes, reduzir desperdícios nos processos, melhorar a capacidade e diligência dos colaboradores que produzem trabalho e rentabilizar da melhor forma o tempo que passam na empresa, pois tempo é dinheiro. Dar Formação é sinónimo de desenvolvimento de competências, que se concretizam na capacidade de executar maior carga de trabalho e de diferente natureza, no menor tempo possível.
E isto é ganhar dinheiro!
De facto, parece que existe consenso quanto à necessidade de fornecer formação profissional, dado o nível de qualificação da mão-de-obra em Portugal, bem como necessidade de aumentar a produtividade. Se assim é, perguntamos, porque não se avança nesse sentido?
De facto, uma das razões que poderão estar por detrás desta aparente passividade é o factor custo da formação profissional. As entidades patronais apelam ao apoio do Estado pois trata-se de uma actividade dispendiosa. Mas, até que ponto terá fundamento este argumento? No final do dia, o retorno do investimento em formação é sempre positivo, mais que não seja porque fornece aos colaboradores as ferramentas suficientes para poderem ser mais produtivos e diligentes no desempenho das suas funções, dando um maior retorno à entidade patronal.
O que se pretende com um programa da formação numa empresa?
A formação é tida como uma actividade de melhoria da qualificação dos recursos humanos. De facto, para realizar uma tarefa, o responsável (pessoa afecta à tarefa) deverá possuir um conjunto de competências e perícias adequadas ao desempenho de tal tarefa. Teoricamente, o processo de formação serve para adquirir ou aumentar/desenvolver as competências/perícias, tendo como fim último o aumento da produtividade. Se pensarmos que o trabalho de qualquer empresa é uma sucessão de realização de tarefas, a aplicação de programas de formação tem como objectivo o aumento da produtividade final da empresa. Esta por sua vez aparece intimamente relacionada com a situação económica e financeira da empresa. Isto significa a sustentação do trabalho e a capacidade lucrativa da empresa, tida muitas vezes como objectivo último de qualquer organização empresarial. Por último, significará o aumento da riqueza gerada em cada país.
Análise da questão pelo lado financeiro, o do dinheiro e recursos
Apesar de identificadas estas ligações na cadeia de geração de valor na empresa, a questão da formação continua a ser vista, no nosso ponto de vista, de uma forma muito simplista, isto é, a abordagem do tema apenas do lado dos custos. Assim, a perspectiva que ressalta imediatamente quando se aborda esta questão são os encargos (normalmente os de carácter financeiro). Desde logo identificamos os relacionados com a entidade formadora, mas também podem ocorrer encargos ao nível de material de apoio, renda do espaço e outros. Para além disto, se a formação ocorre em horário pós-laboral poderão existir ajudas de custo a pagar, se a formação ocorrer durante o horário laboral isto significa que, para além dos encargos financeiros, temos as pessoas afectas à formação que deixam de realizar o seu trabalho, para o qual foram contratadas. Ou seja, do ponto de vista contabilístico temos um custo para a empresa cujo proveito não sabemos exactamente quando ocorrerá e em que montante, ou até se ocorrerá, dado que qualquer investimento realizado em educação torna-se difícil depois medir o seu retorno em termos monetários. O que sabemos é que os encargos financeiros com a formação aumentam os custos com o pessoal da empresa, logo contribui para a diminuição do lucro. Além disso, as pessoas são livres de sair da empresa quando quiserem, levando com eles o investimento em formação. Sendo assim, pergunta-se onde está a vantagem de dar formação dado que esta significa (aparentemente) apenas um aumento dos custos para a empresa?
A formação é crucial na criação de vantagens competitivas e cria as condições para a rentabilidade operacional crescente da empresa
Do ponto de vista económico sabe-se que os países com níveis de qualificação elevados da mão-de-obra são mais ricos e capazes de criar e suster vantagens competitivas, para além de serem flexíveis na adaptação à mudança. E aqui está o busílis da questão: as empresas portuguesas ainda falham neste teste, ainda são tendencialmente avessas as mudanças; principalmente as mais tradicionais e fechadas em termos de mentalidade;
Quando avançamos para um projecto de formação, este deve corresponder às necessidades sentidas pela empresa/instituição e não apenas um cumprimento legal das 35 horas de formação, que estão no CT. O ideal será que cada empresa/instituição faça avaliação das suas necessidades de formação de forma contínua, através da análise sistemática do processo de negócio bem como detecção das carências ao nível de competências/perícias bem como da frequência e tipo de erros cometidos. Daí que, o critério subjacente à escolha do programa de formação não deverá ser única e prioritariamente o critério financeiro mas antes aquele cujo resultado se concretize num aumento de produtividade ou, então, no anular se não em todo em parte, dos erros ocorridos e que sistematicamente corroem a produtividade da empresa. A vantagem da formação não é obter mais dinheiro pois dificilmente se conseguirá observar a entrada de dinheiro na empresa devido ao processo de formação mas sim aumentar a produtividade. Esta pode consubstanciar-se por exemplo em diminuir o tempo necessário para executar uma tarefa, reduzir o tempo de espera para satisfazer os clientes, reduzir desperdícios nos processos, melhorar a capacidade e diligência dos colaboradores que produzem trabalho e rentabilizar da melhor forma o tempo que passam na empresa, pois tempo é dinheiro. Dar Formação é sinónimo de desenvolvimento de competências, que se concretizam na capacidade de executar maior carga de trabalho e de diferente natureza, no menor tempo possível.
E isto é ganhar dinheiro!
domingo, 6 de abril de 2014
SOS empresas - Cortar custos sem reduzir valor
Nos tempos que correm, com um mercado cada vez mais global, competitivo e desafiante, muitas organizações vêm a necessidade (outras já o viram há muito) de reduzir custos - o chavão do "corte de custos"-, com a finalidade de melhorarem as suas rentabilidades operacionais.
Pese embora estejam a ter um pensamento que em teoria está correcto, na substância está a léguas do que é o adequado e do que são as boas práticas de gestão.
Ora vamos lá, então, desdobrar este raciocínio, de forma sumária e sucinta.
Uma empresa que se preze, e que queira ser competitiva nos dias que correm, não mais pode fazer gestão como se fazia antigamente: "Vender, vender, vender. Vender tudo e mais um par de botas. Faça-se não importa se custa mais 20, 30 ou 40% que o valor de venda. Os colaboradores são empregados/funcionários e não parceiros na concepção e no desenvolvimento de produtos e soluções. Se precisar de cortar custos deixo de gastar dinheiro em formação, toda a gente trabalha às escuras, não há investimentos e despede-se um punhado de pessoas, "et voilá" tudo fica resolvido." Pois fica!!!... Durante 2 ou 3 meses... Depois disso, regressam novos fantasmas criados por esta situação.
Ok, vamos partir deste pressuposto, que está errado a meu ver.
Quando uma empresa, que atravessa este século de desafios, se propõe abordar o negócio como o abordava no século passado, pois aí então terá uma morte de ataque cardíaco.
Ora, um doente que tem problemas cardíacos pode viver bem, mas tem que viver com cuidado, ter bons hábitos, não se fechar em casa, ter uma dieta "lean" mas rica em nutrientes essenciais (não pode andar a pão, água e de vez em quando mandar umas bolachas para enganar o diabo) e ser activo q.b. para não sucumbir. Caso contrário, tem um ataque e vai desta para melhor.
Com uma empresa gorda, pouco ágil, rotinada/viciada, com necessidade de rever o seu dia-a-dia, com necessidade de reduzir gastos supérfluos primeiro, custos depois, que não aposta naquilo que gera valor - as pessoas -, passa-se o mesmo que com um doente cardíaco: pode viver, pode viver com alguma qualidade, pode viver longos anos de qualidade, mas para isso não mais pode fazer como sempre fez.
E aqui entra a redução de custos, que é o primeiro passo para depurar aquelas gorduras que estão a mais, que não geram, nunca geraram e consomem valor - os nutrientes da empresa, aquilo que incorpora nos produtos, como resultado do trabalho eficiente aplicado, e valorizado pelo cliente, que é quem pede, quem compra, logo quem manda.
Como tal, e quando se pretende gerar retornos para a organização, reduzir custos para melhorar a rentabilidade ou ganhar negócio, através de preços mais competitivos, junto do cliente, é importante direccionar o foco e as energias para a resposta a 4 simples perguntas:
1) Quais os produtos que não representam sequer 0,5% de negócio e que só representam custos e ocupação de capacidade? Quais os produtos A, B e C? Quais os 20% de produtos que geram 80% do retorno e 70% da rentabilidade operacional?
2) Quais os custos e gastos que podem ser eliminados sem dor no curto prazo? Sejam eles operacionais, estejam eles traduzidos em inventário, ou até ineficiências de estrutura...
3) Há necessidades de formação na organização, que por si só representam uma oportunidade de munir os recursos humanos de melhores ferramentas para serem parte activa no processo de melhoria da rentabilidade da organização?
4) Quais os custos que podem e devem ser reduzidos, com um impacto considerável a médio-longo prazo, mas que para assim ser necessitam investimento? Qual o seu payback? Compensa o esforço? Se sim, como implementá-los?
Em suma, é neste trilho que uma organização, que quer continuar na bela órbita dos negócios globais, tem que se colocar.
Porque quem faz hoje o que fez mal ontem, esperando resultados melhores amanhã, poderá nem sequer ter tempo para ver a noite a cair, que fará o dia nascer.
Pese embora estejam a ter um pensamento que em teoria está correcto, na substância está a léguas do que é o adequado e do que são as boas práticas de gestão.
Ora vamos lá, então, desdobrar este raciocínio, de forma sumária e sucinta.
Uma empresa que se preze, e que queira ser competitiva nos dias que correm, não mais pode fazer gestão como se fazia antigamente: "Vender, vender, vender. Vender tudo e mais um par de botas. Faça-se não importa se custa mais 20, 30 ou 40% que o valor de venda. Os colaboradores são empregados/funcionários e não parceiros na concepção e no desenvolvimento de produtos e soluções. Se precisar de cortar custos deixo de gastar dinheiro em formação, toda a gente trabalha às escuras, não há investimentos e despede-se um punhado de pessoas, "et voilá" tudo fica resolvido." Pois fica!!!... Durante 2 ou 3 meses... Depois disso, regressam novos fantasmas criados por esta situação.
Ok, vamos partir deste pressuposto, que está errado a meu ver.
Quando uma empresa, que atravessa este século de desafios, se propõe abordar o negócio como o abordava no século passado, pois aí então terá uma morte de ataque cardíaco.
Ora, um doente que tem problemas cardíacos pode viver bem, mas tem que viver com cuidado, ter bons hábitos, não se fechar em casa, ter uma dieta "lean" mas rica em nutrientes essenciais (não pode andar a pão, água e de vez em quando mandar umas bolachas para enganar o diabo) e ser activo q.b. para não sucumbir. Caso contrário, tem um ataque e vai desta para melhor.
Com uma empresa gorda, pouco ágil, rotinada/viciada, com necessidade de rever o seu dia-a-dia, com necessidade de reduzir gastos supérfluos primeiro, custos depois, que não aposta naquilo que gera valor - as pessoas -, passa-se o mesmo que com um doente cardíaco: pode viver, pode viver com alguma qualidade, pode viver longos anos de qualidade, mas para isso não mais pode fazer como sempre fez.
E aqui entra a redução de custos, que é o primeiro passo para depurar aquelas gorduras que estão a mais, que não geram, nunca geraram e consomem valor - os nutrientes da empresa, aquilo que incorpora nos produtos, como resultado do trabalho eficiente aplicado, e valorizado pelo cliente, que é quem pede, quem compra, logo quem manda.
Como tal, e quando se pretende gerar retornos para a organização, reduzir custos para melhorar a rentabilidade ou ganhar negócio, através de preços mais competitivos, junto do cliente, é importante direccionar o foco e as energias para a resposta a 4 simples perguntas:
1) Quais os produtos que não representam sequer 0,5% de negócio e que só representam custos e ocupação de capacidade? Quais os produtos A, B e C? Quais os 20% de produtos que geram 80% do retorno e 70% da rentabilidade operacional?
2) Quais os custos e gastos que podem ser eliminados sem dor no curto prazo? Sejam eles operacionais, estejam eles traduzidos em inventário, ou até ineficiências de estrutura...
3) Há necessidades de formação na organização, que por si só representam uma oportunidade de munir os recursos humanos de melhores ferramentas para serem parte activa no processo de melhoria da rentabilidade da organização?
4) Quais os custos que podem e devem ser reduzidos, com um impacto considerável a médio-longo prazo, mas que para assim ser necessitam investimento? Qual o seu payback? Compensa o esforço? Se sim, como implementá-los?
Em suma, é neste trilho que uma organização, que quer continuar na bela órbita dos negócios globais, tem que se colocar.
Porque quem faz hoje o que fez mal ontem, esperando resultados melhores amanhã, poderá nem sequer ter tempo para ver a noite a cair, que fará o dia nascer.
segunda-feira, 24 de março de 2014
E quando se usam os KPI errados?... Pode sair caro.
Muitas empresas e negócios, hoje em dia, estão a utilizar de forma errada e a seleccionar de forma enviesada os KPI, sofrendo muitas vezes de um overload de informação, acabando por se focarem nos dados errados, ficando presas a longas baterias de indicadores inconclusivos e largos montes de relatórios, que em nada reflectem a saúde empresarial e em nada comunicam aqueles que devem ser os verdadeiros focos de melhoria e os verdadeiros sinais vitais de uma organização em determinado momento.
O foco correcto numa estrita selecção de KPI mobiliza qualquer equipa, clarifica a estratégia, e faz com que sejam dados os passos necessários para que os verdadeiros objectivos e ambições das empresas sejam atingidos.
A avaliação do desempenho tem falhado em várias empresas, de vários tamanhos, pelo mundo fora, desde empresas multinacionais, departamentos governamentais, e agências e organizações sem fins lucrativos. Em muitos casos, os KPI que uma empresa segue são estabelecidos sem existir um verdadeiro conhecimento e compreensão daquilo que efectivamente significa "Key Performance Indicators (KPI)". Não se trata de ciência espacial, mas pode tornar-se confuso. Regra geral, os KPI são muitas vezes erróneos e mal usados. Mesmo que algumas empresas tenham uma lista de "verdadeiros" KPI para monitorizar, muitas têm demasiados, criando uma falta de foco e agrilhoando-as no que concerne à acção concreta para "fazer dinheiro" ou "ir ao encontro dos custos escondidos".
Assim sendo, podem as empresas esperar monitorizar e mensurar a performance com sucesso?
Depois de muitas conversas, formações, propaganda, trabalho e discussão acerca de quais devem ou não ser os KPI a usar, na minha opinião o estabelecimento e análise dos mesmos deve seguir as seguintes directrizes, para empresas de qualquer tamanho:
- Devem ser medidos com frequência (24h/7dias);
- São medidas não financeiras (não expressas em $, €,...), mas mensuradas em termos de impacto financeiro;
- Com base nos mesmos, CEO e executivos seniores colocarão acções em prática num base diária (24/7);
- Todos os funcionários devem entendem a medida e que acções correctivas são necessárias;
- A responsabilidade pela implementação de acções, fruto da análise dos KPI, é direccionada a um indivíduo ou equipa;
- O KPI tem um impacto significativo sobre a empresa e sobre as perspectivas em termos do caminho a seguir para atingir resultados que melhorem o desempenho;
- Os KPI são construídos por forma a ser percepcionado qualquer movimento positivo, e de maneira a que outros KPI também sejam influenciados por essa via;
Para tal basta olhar para o que interessa e deixar para 2º plano o que é relativo ou irrelevante.
O foco correcto numa estrita selecção de KPI mobiliza qualquer equipa, clarifica a estratégia, e faz com que sejam dados os passos necessários para que os verdadeiros objectivos e ambições das empresas sejam atingidos.
A avaliação do desempenho tem falhado em várias empresas, de vários tamanhos, pelo mundo fora, desde empresas multinacionais, departamentos governamentais, e agências e organizações sem fins lucrativos. Em muitos casos, os KPI que uma empresa segue são estabelecidos sem existir um verdadeiro conhecimento e compreensão daquilo que efectivamente significa "Key Performance Indicators (KPI)". Não se trata de ciência espacial, mas pode tornar-se confuso. Regra geral, os KPI são muitas vezes erróneos e mal usados. Mesmo que algumas empresas tenham uma lista de "verdadeiros" KPI para monitorizar, muitas têm demasiados, criando uma falta de foco e agrilhoando-as no que concerne à acção concreta para "fazer dinheiro" ou "ir ao encontro dos custos escondidos".
Assim sendo, podem as empresas esperar monitorizar e mensurar a performance com sucesso?
Depois de muitas conversas, formações, propaganda, trabalho e discussão acerca de quais devem ou não ser os KPI a usar, na minha opinião o estabelecimento e análise dos mesmos deve seguir as seguintes directrizes, para empresas de qualquer tamanho:
- Devem ser medidos com frequência (24h/7dias);
- São medidas não financeiras (não expressas em $, €,...), mas mensuradas em termos de impacto financeiro;
- Com base nos mesmos, CEO e executivos seniores colocarão acções em prática num base diária (24/7);
- Todos os funcionários devem entendem a medida e que acções correctivas são necessárias;
- A responsabilidade pela implementação de acções, fruto da análise dos KPI, é direccionada a um indivíduo ou equipa;
- O KPI tem um impacto significativo sobre a empresa e sobre as perspectivas em termos do caminho a seguir para atingir resultados que melhorem o desempenho;
- Os KPI são construídos por forma a ser percepcionado qualquer movimento positivo, e de maneira a que outros KPI também sejam influenciados por essa via;
Para tal basta olhar para o que interessa e deixar para 2º plano o que é relativo ou irrelevante.
sábado, 22 de março de 2014
A armadilha das análises custo-benefício
Quantos já não tiveram que apresentar análises custo-benefício aquando da identificação de algum potencial de melhoria que requer que a empresa invista em novos métodos e tecnologia, para ser mais produtiva e não perder o comboio da concorrência?
Pois, é verdade que já aconteceu e acontece a muitos.
Contudo, nem todos acabavam por levar a sua avante, não só porque não assumem os pressupostos correctos na análise, como também a enviesam usando muitas vezes pressupostos incompletos, não vendo o quadro todo, ou pintando-o à sua maneira.
Depois espantam-se que os resultados sejam inglórios ou insuficientes, e que o Vice-presidente de operação não valorize o trabalho e aborte o investimento previsto.
Pois bem, uma análise custo-benefício não mais é que uma ferramenta, que visa analisar se determinado investimento ou custo é ou não viável para a empresa, e se o dinheiro gasto/aplicado terá retorno, a breve ou a médio-longo prazo, para a empresa.
Em suma, uma análise custo-benefício, pesa num dos lados da balança os factores positivos de um investimento e de outro os factores negativos, subtraindo-os aos positivos, a fim de obter os tão desejados "números da corrida".
A análise custo-benefício apura, quantifica e adiciona todos os factores positivos, associando-os aos custos de oportunidade e aos custos de ineficiência actuais.
O verdadeiro truque para uma boa análise custo-benefício reside em nos assegurarmos que colocamos e quantificamos todos os proveitos e todos os custos que advêm de um investimento, e fazemos as questões correctas.
Deve ser contratada mais uma pessoa para as vendas, ou devemos recorrer a mais horas-extra? É boa ideia comprar uma nova máquina? É mais vantajoso investir o capital acumulado em títulos de dívida e acções que num equipamento vanguardista? Cada uma desta questões, e outras mais, podem respondidas fazendo uma análise custo-benefício correcta.
Como tal, aqui fica um exemplo do que se costuma fazer, e do que deveria ser feito.
Imaginemos um director de produção que propões um investimento numa máquina de estampagem de 1M€ para aumentar a cadência de produção.
Antes de apresentar a proposta ao seu superior, necessita de factos que suportem a mesma, e que influenciem a decisão, e é aí que ele decide correr os números e fazer uma análise custo-benefício.
Elenca todos os benefícios. Com a nova máquina conseguirá produzir mais 100 peças por hora. Os actuais 3 operadores, que estampam de forma manual, não serão mais necessários. As peças produzidas serão de qualidade superior, logo evitar-se-à a grande maioria dos custos de qualidade e de peças sucatas actuais.
O cenário que actualmente muitos gestores consideram é o seguinte:
- Do lado dos custos considera-se o custo da máquina (equipamento + instalação + comissões) e o consumos eléctrico;
- Do lado dos benefícios estão o aumento de peças produzidas, a redução do nº de operadores necessários, a redução de peças sucatadas e a redução das devoluções por parte de clientes;
De seguida estes pressupostos são quantificados:
- Do lado dos benefícios são quantificadas as 100 peças de aumento de produção, ao preço de venda; o custos dos 3 operadores por cada hora e uma % de redução de peças sucatadas e de devoluções por parte de clientes;
- Do lado dos custos são considerados os consumos de electricidade por cada hora de funcionamento, a amortização do equipamento, tendo em conta que se considera uma vida útil de 10 anos, e os custos de financiamento e juros pagos sob um possível empréstimo;
No final, somam-se os benefícios por cada hora de trabalho e subtraem-se os custos. Obtemos a mais-valia por hora gerada pela aquisição deste novo equipamento. De seguida dividimos o custo total do investimento pela mais-valia e obtemos o período de pay-back.
Esta é a abordagem de muitos bons gestores que conheço. Nada mais incompleto e incipiente. Está errada quanto aos pressupostos e à quantificação. Depois muitos espantam-se como é que um grande investimento, que vai melhorar a performance da produção, falha no teste do tomador de decisão. Porque está tudo mal explicado e os números acabam por criar um cenário ou bom demais ou desfavorável, tanto em termos de pay-back como de mais-valia.
Como tal, vou dar nota da análise que deveria ser feita, caso quiséssemos obter toda a verdade dos números, transmitir a melhor mensagem ao superior hierárquico.
Os pressupostos seriam estes então:
- Do lado dos benefícios seriam quantificadas as mesmas 100 peças de aumento de produção, mas desta feita ao custo de produção, porque é o único número que pode ser influenciado pela produção, que diz respeito ao valor acrescentado mais os custos de mercadorias, uma vez que o preço de venda é influenciado por factores comerciais e políticos; o custo com os 3 operadores deve ser o seu custo salariais mais os encargos legais e prémios, que equivalem a um acréscimo de entre 50 a 75% do custo do trabalho; a % de redução de peças sucatas deve ser calculada tendo em conta o nível actual de peças sucatas, e a redução das devoluções de clientes devem ser quantificadas tendo em conta as incidências cujas causas estão directamente relacionadas com a máquina actual; o valor da poupança energética, tendo em conta que o novo equipamento poderá gerar ganhos a esse nível - se não, ignora-se e apenas se considera o custos dos consumos na parte dos custos. ou então o sobre-custo de um aumento de consumos; como se trata de um novo equipamento, mais eficiente, o mesmo vai trazer ganhos ao nível da eficiência nos consumos de matérias-primas, matérias subsidiárias e consumíveis de produção, assim como terá menor recurso a manutenção, e com menor periodicidade;
- Do lado dos custos consideramos o sobre-custos do consumo eléctrico, se a máquina consumir mais potência que a anterior; considera-se o custo de financiamento e de juros, mesmo apesar de a máquina poder ser comprada a pronto, uma vez que todo o capital investido tem um custo de oportunidade associado; no caso da amortização, este pressuposto pode ser mutável, uma vez que em vez desta, podemos considerar a depreciação considerada para efeitos fiscais, que é o que vai surtir efeito legalmente efectivo na folha de resultados; e por último, e algo que muitos de esquecem, é de ter em conta o efeito de desvalorização monetária, traduzido pela inflação, e que nos transmite a mensagem de que um € hoje não vale o mesmo amanhã, e este pressuposto tem que ser aplicado ao valor do benefício gerado;
Concluindo, há várias abordagens que podem ser tidas em conta, dependendo da pessoa, do tipo de negócio, de quem se quer influenciar, da política da empresa ou da vontade em investir, mas, no entanto, dei nota de uma abordagem muito comum, mas incipiente, e de uma abordagem mais holística e que transmite uma melhor mensagem a quem decide, e quantifica de forma mais precisa a relação custo-benefício de um investimento.
Pois, é verdade que já aconteceu e acontece a muitos.
Contudo, nem todos acabavam por levar a sua avante, não só porque não assumem os pressupostos correctos na análise, como também a enviesam usando muitas vezes pressupostos incompletos, não vendo o quadro todo, ou pintando-o à sua maneira.
Depois espantam-se que os resultados sejam inglórios ou insuficientes, e que o Vice-presidente de operação não valorize o trabalho e aborte o investimento previsto.
Pois bem, uma análise custo-benefício não mais é que uma ferramenta, que visa analisar se determinado investimento ou custo é ou não viável para a empresa, e se o dinheiro gasto/aplicado terá retorno, a breve ou a médio-longo prazo, para a empresa.
Em suma, uma análise custo-benefício, pesa num dos lados da balança os factores positivos de um investimento e de outro os factores negativos, subtraindo-os aos positivos, a fim de obter os tão desejados "números da corrida".
A análise custo-benefício apura, quantifica e adiciona todos os factores positivos, associando-os aos custos de oportunidade e aos custos de ineficiência actuais.
O verdadeiro truque para uma boa análise custo-benefício reside em nos assegurarmos que colocamos e quantificamos todos os proveitos e todos os custos que advêm de um investimento, e fazemos as questões correctas.
Deve ser contratada mais uma pessoa para as vendas, ou devemos recorrer a mais horas-extra? É boa ideia comprar uma nova máquina? É mais vantajoso investir o capital acumulado em títulos de dívida e acções que num equipamento vanguardista? Cada uma desta questões, e outras mais, podem respondidas fazendo uma análise custo-benefício correcta.
Como tal, aqui fica um exemplo do que se costuma fazer, e do que deveria ser feito.
Imaginemos um director de produção que propões um investimento numa máquina de estampagem de 1M€ para aumentar a cadência de produção.
Antes de apresentar a proposta ao seu superior, necessita de factos que suportem a mesma, e que influenciem a decisão, e é aí que ele decide correr os números e fazer uma análise custo-benefício.
Elenca todos os benefícios. Com a nova máquina conseguirá produzir mais 100 peças por hora. Os actuais 3 operadores, que estampam de forma manual, não serão mais necessários. As peças produzidas serão de qualidade superior, logo evitar-se-à a grande maioria dos custos de qualidade e de peças sucatas actuais.
O cenário que actualmente muitos gestores consideram é o seguinte:
- Do lado dos custos considera-se o custo da máquina (equipamento + instalação + comissões) e o consumos eléctrico;
- Do lado dos benefícios estão o aumento de peças produzidas, a redução do nº de operadores necessários, a redução de peças sucatadas e a redução das devoluções por parte de clientes;
De seguida estes pressupostos são quantificados:
- Do lado dos benefícios são quantificadas as 100 peças de aumento de produção, ao preço de venda; o custos dos 3 operadores por cada hora e uma % de redução de peças sucatadas e de devoluções por parte de clientes;
- Do lado dos custos são considerados os consumos de electricidade por cada hora de funcionamento, a amortização do equipamento, tendo em conta que se considera uma vida útil de 10 anos, e os custos de financiamento e juros pagos sob um possível empréstimo;
No final, somam-se os benefícios por cada hora de trabalho e subtraem-se os custos. Obtemos a mais-valia por hora gerada pela aquisição deste novo equipamento. De seguida dividimos o custo total do investimento pela mais-valia e obtemos o período de pay-back.
Esta é a abordagem de muitos bons gestores que conheço. Nada mais incompleto e incipiente. Está errada quanto aos pressupostos e à quantificação. Depois muitos espantam-se como é que um grande investimento, que vai melhorar a performance da produção, falha no teste do tomador de decisão. Porque está tudo mal explicado e os números acabam por criar um cenário ou bom demais ou desfavorável, tanto em termos de pay-back como de mais-valia.
Como tal, vou dar nota da análise que deveria ser feita, caso quiséssemos obter toda a verdade dos números, transmitir a melhor mensagem ao superior hierárquico.
Os pressupostos seriam estes então:
- Do lado dos benefícios seriam quantificadas as mesmas 100 peças de aumento de produção, mas desta feita ao custo de produção, porque é o único número que pode ser influenciado pela produção, que diz respeito ao valor acrescentado mais os custos de mercadorias, uma vez que o preço de venda é influenciado por factores comerciais e políticos; o custo com os 3 operadores deve ser o seu custo salariais mais os encargos legais e prémios, que equivalem a um acréscimo de entre 50 a 75% do custo do trabalho; a % de redução de peças sucatas deve ser calculada tendo em conta o nível actual de peças sucatas, e a redução das devoluções de clientes devem ser quantificadas tendo em conta as incidências cujas causas estão directamente relacionadas com a máquina actual; o valor da poupança energética, tendo em conta que o novo equipamento poderá gerar ganhos a esse nível - se não, ignora-se e apenas se considera o custos dos consumos na parte dos custos. ou então o sobre-custo de um aumento de consumos; como se trata de um novo equipamento, mais eficiente, o mesmo vai trazer ganhos ao nível da eficiência nos consumos de matérias-primas, matérias subsidiárias e consumíveis de produção, assim como terá menor recurso a manutenção, e com menor periodicidade;
- Do lado dos custos consideramos o sobre-custos do consumo eléctrico, se a máquina consumir mais potência que a anterior; considera-se o custo de financiamento e de juros, mesmo apesar de a máquina poder ser comprada a pronto, uma vez que todo o capital investido tem um custo de oportunidade associado; no caso da amortização, este pressuposto pode ser mutável, uma vez que em vez desta, podemos considerar a depreciação considerada para efeitos fiscais, que é o que vai surtir efeito legalmente efectivo na folha de resultados; e por último, e algo que muitos de esquecem, é de ter em conta o efeito de desvalorização monetária, traduzido pela inflação, e que nos transmite a mensagem de que um € hoje não vale o mesmo amanhã, e este pressuposto tem que ser aplicado ao valor do benefício gerado;
Concluindo, há várias abordagens que podem ser tidas em conta, dependendo da pessoa, do tipo de negócio, de quem se quer influenciar, da política da empresa ou da vontade em investir, mas, no entanto, dei nota de uma abordagem muito comum, mas incipiente, e de uma abordagem mais holística e que transmite uma melhor mensagem a quem decide, e quantifica de forma mais precisa a relação custo-benefício de um investimento.
sexta-feira, 7 de março de 2014
O erro do foco nas vendas e não nas pessoas
Todos sabemos que os tempos que correm são cada vez mais desafiantes para as empresas, que as mesmas precisam de fazer vendas como de pão para a boca.
No entanto, e não obstante a importância do volume de vendas, o foco que as empresas lhe dedicam é por vezes exagerado, excessivo, uma vez que apenas focam a sua estratégia em fazer vendas, quer através da baixa de preços, quer através da exploração de canais de vendas através de comissionistas dispendiosos, quer através da presença em mercados complicados, ou até mesmo através do lançamento de vários produtos, que por vezes não têm qualquer sentido de timing em relação às dinâmicas de mercado.
Voltemos então às bases!!!
Questionemo-nos sobre quais são as bases da actividade empresarial, do desenvolvimento económico e do aumento da produtividade, melhoria da produção e aumento da competitividade dos produtos.
São as pessoas é claro! E é com elas que qualquer empresário, director-geral ou CEO devem preocupar-se. São elas o garante da sustentabilidade empresarial. É nelas que tem que haver uma maior aposta, um maior foco.
Revolto-me quando vejo muitos empresários afirmarem que as empresas têm problemas de produtividade dos seus colaboradores, que os portugueses podem ser mais produtivos e que existe um défice de profissionais qualificados.
Tudo isto pode ser verdade, mas muitas vezes esquecemo-nos que a produtividade depende de muitos factores: da organização das empresas, da liderança, da aposta na formação, das condições de trabalho e, já agora, do tipo de bens que produzem.
Vamos fazer uma pequena comparação: uma fábrica de conservas, por mais horas que trabalhe, e por maior produtividade dos seus colaboradores, nunca ultrapassará a produtividade de uma Autoeuropa, de uma BMW ou de uma Siemens, até porque o valor por unidade de trabalho gerado por estas últimas é muito superior, dada a complexidade dos seus produtos e o valor que o mercado lhes atribui. No entanto, nada disto quer dizer que os trabalhadores das conservas são piores e menos produtivos que os trabalhadores da VW, BMW ou Siemens.
Quando ouço dizer que os trabalhadores portugueses não são produtivos, não aceito. Então porque é que a VW, a PSA e Mitsubushi, e até a Siemens e a Vodafone, já afirmaram publicamente que as suas unidades em Portugal estão no top das suas unidades mais produtivas, à frente de unidades na Alemanha, na China, nos EUA...
Quando ouço dizer que os trabalhadores portugueses não produzem o que deviam, coloco a questão de outra forma: estarão os empresários a dar as devidas condições de trabalho, a apostar na sua formação, a gerirem da melhor forma o seu potencial, a recolherem feedback e a porem em prática algum do mesmo convertido em ideias? Estarão os empresários a investir no capital humano? Terão os empresários percebido que é impossível fazer melhor, quando fazem sempre mais do mesmo?
É por isso que quando ouço dizer que os trabalhadores portugueses podem ser mais produtivos, digo sempre:
dêm-lhes meios, expliquem-lhes o que querem, invistam neles, analisem bem o mercado e produzam valor que o mercado absorva e valorize, foquem-se no processo e na forma como os trabalhadores o podem melhorar e acima de tudo envolvam os trabalhadores na criação de factores de competitividade, tais como custos de produção, preços, qualidade de produtos e estratégias de gestão da cadeia de valor. Acima de tudo capacitem-nos e desafiem-nos a atingir objectivos que lhes possibilitem ser melhor remunerados.
É assim que se faz na Alemanha, nos EUA, no Reino Unido, no Japão!...
E parece que é com "esses" que nos comparamos sempre!
No entanto, e não obstante a importância do volume de vendas, o foco que as empresas lhe dedicam é por vezes exagerado, excessivo, uma vez que apenas focam a sua estratégia em fazer vendas, quer através da baixa de preços, quer através da exploração de canais de vendas através de comissionistas dispendiosos, quer através da presença em mercados complicados, ou até mesmo através do lançamento de vários produtos, que por vezes não têm qualquer sentido de timing em relação às dinâmicas de mercado.
Voltemos então às bases!!!
Questionemo-nos sobre quais são as bases da actividade empresarial, do desenvolvimento económico e do aumento da produtividade, melhoria da produção e aumento da competitividade dos produtos.
São as pessoas é claro! E é com elas que qualquer empresário, director-geral ou CEO devem preocupar-se. São elas o garante da sustentabilidade empresarial. É nelas que tem que haver uma maior aposta, um maior foco.
Revolto-me quando vejo muitos empresários afirmarem que as empresas têm problemas de produtividade dos seus colaboradores, que os portugueses podem ser mais produtivos e que existe um défice de profissionais qualificados.
Tudo isto pode ser verdade, mas muitas vezes esquecemo-nos que a produtividade depende de muitos factores: da organização das empresas, da liderança, da aposta na formação, das condições de trabalho e, já agora, do tipo de bens que produzem.
Vamos fazer uma pequena comparação: uma fábrica de conservas, por mais horas que trabalhe, e por maior produtividade dos seus colaboradores, nunca ultrapassará a produtividade de uma Autoeuropa, de uma BMW ou de uma Siemens, até porque o valor por unidade de trabalho gerado por estas últimas é muito superior, dada a complexidade dos seus produtos e o valor que o mercado lhes atribui. No entanto, nada disto quer dizer que os trabalhadores das conservas são piores e menos produtivos que os trabalhadores da VW, BMW ou Siemens.
Quando ouço dizer que os trabalhadores portugueses não são produtivos, não aceito. Então porque é que a VW, a PSA e Mitsubushi, e até a Siemens e a Vodafone, já afirmaram publicamente que as suas unidades em Portugal estão no top das suas unidades mais produtivas, à frente de unidades na Alemanha, na China, nos EUA...
Quando ouço dizer que os trabalhadores portugueses não produzem o que deviam, coloco a questão de outra forma: estarão os empresários a dar as devidas condições de trabalho, a apostar na sua formação, a gerirem da melhor forma o seu potencial, a recolherem feedback e a porem em prática algum do mesmo convertido em ideias? Estarão os empresários a investir no capital humano? Terão os empresários percebido que é impossível fazer melhor, quando fazem sempre mais do mesmo?
É por isso que quando ouço dizer que os trabalhadores portugueses podem ser mais produtivos, digo sempre:
dêm-lhes meios, expliquem-lhes o que querem, invistam neles, analisem bem o mercado e produzam valor que o mercado absorva e valorize, foquem-se no processo e na forma como os trabalhadores o podem melhorar e acima de tudo envolvam os trabalhadores na criação de factores de competitividade, tais como custos de produção, preços, qualidade de produtos e estratégias de gestão da cadeia de valor. Acima de tudo capacitem-nos e desafiem-nos a atingir objectivos que lhes possibilitem ser melhor remunerados.
É assim que se faz na Alemanha, nos EUA, no Reino Unido, no Japão!...
E parece que é com "esses" que nos comparamos sempre!
domingo, 23 de fevereiro de 2014
10 formas estratégicas de redução de stocks, mantendo ou melhorando o serviço ao cliente
Na sequência do meu texto de ontem, no qual dei nota de algumas razões que faziam com que a boa gestão de stocks tornasse a empresa mais rica, hoje vou elencar 10 formas estratégicas de redução de stocks, sem nunca descurar o bom serviço ao cliente, reduzindo custos e aumentado a rentabilidade, que afinal de contas é o que todas as empresas almejam.
Este texto vai servir de base a um roteiro, com o desenvolvimento de cada item que vou referir hoje, num total de 10 itens, que vão abordar mais pormenorizadamente, e de forma conceptual, cada um dos métodos/ formas estratégicas que proponho, com o fito de fazer com que as empresas portuguesas ganhem dinheiro e melhorem o serviço através de uma boa gestão de stocks.
Os stocks são um activo significante e visível em boa parte das empresas - por vezes o mais relevante.
Os directores e accionistas das empresas têm-se focado nesta problemática - os níveis de stock - desde há vários anos até à data, mas, quando há uma redução de stocks, esta tem sido, grande parte das vezes, arbitrária, sem um padrão definido, sem uma estratégia subjacente, sem um total conhecimento das implicações ao nível da cadeia de abastecimento.
As 10 formas de redução de stocks que proponho, e que me comprometo a desenvolver cada uma delas, em próximos textos, visam abrir caminho para uma aproximação sustentável, e apropriada, para a redução efectiva de stocks.
"O nosso competidor directo tem uma rotação de stocks de 6 vezes por ano, mas nós apenas temos uma rotação de 4 vezes. Devíamos ser capazes de ter uma rotação de stocks de 6 vezes também!!!", confidenciou-me um director da cadeia de abastecimento de uma unidade de produção de automatismos para automóveis situada na península de Setúbal, "E devíamos fazê-lo rapidamente e de forma coerente!!!". A partir destas afirmações estava lançada a cruzada da redução sustentável de stocks. "Qual a forma mais fácil para reduzir os stocks?" Sondou a minha opinião, o director, ao que eu lhe disse. "óbvio, encurtar os stocks dos produtos com grande e média tiragem. Os stocks são reduzidos, as expedições sobem, e o serviço decresce. Assim, atingirá as 6 rotações de stock necessárias, mas a que preço???", respondendo ele que afinal poderia ter que levar mais algum tempo a reduzir stocks, mas sem nunca comprometer o nível de serviço ao cliente, sem entrar em ruptura.
Na sequência dessa conversa, passo a resumir de seguida as duas principais questões que se levantaram e as conclusões acerca das mesmas.
Porque é que isso acontece (uma redução drástica de stocks causar uma quebra de serviço)? Porque a redução de stocks acaba por ser gerida em vácuo. Tentar controlar os stocks independentemente das variáveis que os causam é uma estratégia não-ganhadora. Os stocks são uma variável dependente baseada em inputs de vários factores, incluindo: a procura e a variabilidade da mesma, o tempo entre encomendas e entregas de fornecedores e a variabilidade do mesmo, o desenho da cadeia de abastecimento, capacidade de produção instalada vs. características de compra exigidas pelo cliente, métodos e formas de transporte, e nível de serviço desejado. Por forma a atingir uma redução sustentável de stocks enquanto se mantém ou melhora o serviço ao cliente, as variáveis que influenciam os stocks devem ser melhoradas. Frequentemente, os stocks são ajustados para atingir os objectivos financeiros, sem com isso haverem melhorias nas variáveis que influenciam os níveis de stocks.
Porque é que o objectivo são os stocks? Porque são evidenciados nos relatórios financeiros mensais e trimestrais. Não existe nenhuma linha nas demonstrações financeiras para os tempos de entrega, precisão das previsões de vendas e de compra, ou redução dos custos de espera/ arranque. Os stocks são geralmente um grande número que os directores e accionistas olham de forma isolada e enfatizam. Também são caros, como referi ontem. Geralmente têm um custo de armazenamento de entre 20% a 40% dos custos de vendas (custos necessários para produzir o que é vendido). Parte deste custo é baseado no valor dos produtos (custo do dinheiro, impostos e taxas, seguros, sucata e obsolescência); a restante parte é baseada no armazenamento (custo do espaço ocupado, manutenção, materiais e equipamento).
No seguimento da conversa, concordamos sobre 10 formas/ estratégias de redução de stocks. A chave para a sustentabilidade desta redução é o foco nas variáveis que influenciam a geração de stocks. Mas não nos esqueçamos, o objectivo máximo a atingir é a maximização dos proveitos de longo prazo para a empresa. Qualquer tentativa de redução de stocks deve estar em harmonia com este objectivo.
E eis as 10 formas que concluímos:
1. Efectuar análises ABC / Pareto aos produtos mais vendidos e aos stocks dos materiais necessários para os produzir;
2. Reduzir os prazos de reposição de stocks;
3. Rever os pedidos, o ciclo dos pedidos, as quantidades expedidas/produzidas por produto e manter o foco nos principais produtos;
4. Melhorar o sistema de previsão de vendas e de planeamento de produção;
5. Eliminar os materiais obsoletos do stock, assumindo as imparidades respectivas, libertando espaço, reduzindo a incerteza e redefinindo as prioridades em termos operacionais;
6. Centralizar todos os stocks num só armazém, aumentando a rastreabilidade dos produtos, reduzindo as movimentações de material e reduzindo as ineficiências associadas à dispersão;
7. Tentar reduzir o volume de quantidades entregues ao cliente, negociando níveis de quantidades entregues adequadas às reais necessidades do mesmo, mesmo que por vezes o serviço possa ter que ser reduzido, mas será para o bem de todos;
8. Reduzir as unidades / lotes de stock associadas a cada produto / cliente;
9. Reduzir a variabilidade associada aos pedidos dos clientes e das entregas de fornecedores, através do estabelecimento de relações logísticas com os mesmos e através da partilha de informação;
10. Alinhar as métricas e objectivos inter-departamentais da organização, articulando os objectivos comerciais de vendas, com os objectivos das fábricas de produzir e os objectivos logísticos e financeiros de manutenção de um nível de stocks sustentável e coerente com aquilo que são as necessidades do mercado e o historial de entregas e a carteira de encomendas da empresa;
Este texto vai servir de base a um roteiro, com o desenvolvimento de cada item que vou referir hoje, num total de 10 itens, que vão abordar mais pormenorizadamente, e de forma conceptual, cada um dos métodos/ formas estratégicas que proponho, com o fito de fazer com que as empresas portuguesas ganhem dinheiro e melhorem o serviço através de uma boa gestão de stocks.
Os stocks são um activo significante e visível em boa parte das empresas - por vezes o mais relevante.
Os directores e accionistas das empresas têm-se focado nesta problemática - os níveis de stock - desde há vários anos até à data, mas, quando há uma redução de stocks, esta tem sido, grande parte das vezes, arbitrária, sem um padrão definido, sem uma estratégia subjacente, sem um total conhecimento das implicações ao nível da cadeia de abastecimento.
As 10 formas de redução de stocks que proponho, e que me comprometo a desenvolver cada uma delas, em próximos textos, visam abrir caminho para uma aproximação sustentável, e apropriada, para a redução efectiva de stocks.
"O nosso competidor directo tem uma rotação de stocks de 6 vezes por ano, mas nós apenas temos uma rotação de 4 vezes. Devíamos ser capazes de ter uma rotação de stocks de 6 vezes também!!!", confidenciou-me um director da cadeia de abastecimento de uma unidade de produção de automatismos para automóveis situada na península de Setúbal, "E devíamos fazê-lo rapidamente e de forma coerente!!!". A partir destas afirmações estava lançada a cruzada da redução sustentável de stocks. "Qual a forma mais fácil para reduzir os stocks?" Sondou a minha opinião, o director, ao que eu lhe disse. "óbvio, encurtar os stocks dos produtos com grande e média tiragem. Os stocks são reduzidos, as expedições sobem, e o serviço decresce. Assim, atingirá as 6 rotações de stock necessárias, mas a que preço???", respondendo ele que afinal poderia ter que levar mais algum tempo a reduzir stocks, mas sem nunca comprometer o nível de serviço ao cliente, sem entrar em ruptura.
Na sequência dessa conversa, passo a resumir de seguida as duas principais questões que se levantaram e as conclusões acerca das mesmas.
Porque é que isso acontece (uma redução drástica de stocks causar uma quebra de serviço)? Porque a redução de stocks acaba por ser gerida em vácuo. Tentar controlar os stocks independentemente das variáveis que os causam é uma estratégia não-ganhadora. Os stocks são uma variável dependente baseada em inputs de vários factores, incluindo: a procura e a variabilidade da mesma, o tempo entre encomendas e entregas de fornecedores e a variabilidade do mesmo, o desenho da cadeia de abastecimento, capacidade de produção instalada vs. características de compra exigidas pelo cliente, métodos e formas de transporte, e nível de serviço desejado. Por forma a atingir uma redução sustentável de stocks enquanto se mantém ou melhora o serviço ao cliente, as variáveis que influenciam os stocks devem ser melhoradas. Frequentemente, os stocks são ajustados para atingir os objectivos financeiros, sem com isso haverem melhorias nas variáveis que influenciam os níveis de stocks.
Porque é que o objectivo são os stocks? Porque são evidenciados nos relatórios financeiros mensais e trimestrais. Não existe nenhuma linha nas demonstrações financeiras para os tempos de entrega, precisão das previsões de vendas e de compra, ou redução dos custos de espera/ arranque. Os stocks são geralmente um grande número que os directores e accionistas olham de forma isolada e enfatizam. Também são caros, como referi ontem. Geralmente têm um custo de armazenamento de entre 20% a 40% dos custos de vendas (custos necessários para produzir o que é vendido). Parte deste custo é baseado no valor dos produtos (custo do dinheiro, impostos e taxas, seguros, sucata e obsolescência); a restante parte é baseada no armazenamento (custo do espaço ocupado, manutenção, materiais e equipamento).
No seguimento da conversa, concordamos sobre 10 formas/ estratégias de redução de stocks. A chave para a sustentabilidade desta redução é o foco nas variáveis que influenciam a geração de stocks. Mas não nos esqueçamos, o objectivo máximo a atingir é a maximização dos proveitos de longo prazo para a empresa. Qualquer tentativa de redução de stocks deve estar em harmonia com este objectivo.
E eis as 10 formas que concluímos:
1. Efectuar análises ABC / Pareto aos produtos mais vendidos e aos stocks dos materiais necessários para os produzir;
2. Reduzir os prazos de reposição de stocks;
3. Rever os pedidos, o ciclo dos pedidos, as quantidades expedidas/produzidas por produto e manter o foco nos principais produtos;
4. Melhorar o sistema de previsão de vendas e de planeamento de produção;
5. Eliminar os materiais obsoletos do stock, assumindo as imparidades respectivas, libertando espaço, reduzindo a incerteza e redefinindo as prioridades em termos operacionais;
6. Centralizar todos os stocks num só armazém, aumentando a rastreabilidade dos produtos, reduzindo as movimentações de material e reduzindo as ineficiências associadas à dispersão;
7. Tentar reduzir o volume de quantidades entregues ao cliente, negociando níveis de quantidades entregues adequadas às reais necessidades do mesmo, mesmo que por vezes o serviço possa ter que ser reduzido, mas será para o bem de todos;
8. Reduzir as unidades / lotes de stock associadas a cada produto / cliente;
9. Reduzir a variabilidade associada aos pedidos dos clientes e das entregas de fornecedores, através do estabelecimento de relações logísticas com os mesmos e através da partilha de informação;
10. Alinhar as métricas e objectivos inter-departamentais da organização, articulando os objectivos comerciais de vendas, com os objectivos das fábricas de produzir e os objectivos logísticos e financeiros de manutenção de um nível de stocks sustentável e coerente com aquilo que são as necessidades do mercado e o historial de entregas e a carteira de encomendas da empresa;
sábado, 22 de fevereiro de 2014
Uma boa GESTÃO DE STOCKS, uma empresa mais rica
Antes de nos questionarmos sobre o porquê da importância de uma empresa dar enfoque à gestão de stocks e da cadeia de abastecimento, questionemos-nos acerca do porquê de uma boa parte das empresas ainda possuírem elevados níveis de stock e pouco controlo dos mesmos.
Convém, para começar, reflectir um pouco sobre a problemática dos stocks e as causas, a montante, da sua predominância em quantidades insustentáveis, assim como os principais problemas que ocorrem a jusante disso mesmo.
Uma empresa, regra geral, tenta manter a sua actividade constante, vender, produzir e facturar. Todavia, esta filosofia, num mundo empresarial cada vez mais global, no qual a qualidade de produtos é cada vez maior e os preços cada vez mais ajustados e apertados, não mais é viável produzir apenas por produzir, sem critério, sem controlo dos custos e sem gestão das quantidades produzidas em função da capacidade de stockagem e de gestão dos stocks por parte da empresa. Cada vez mais, muitas empresas se têm apercebido que andaram todos estes anos desfasadas da realidade, a produzir sem regra nem critério, a acumularem produtos em stocks, como estratégia, muitas vezes, para aumentarem o valor dos seus Activos, por via do Activo circulante, aumentando as necessidades líquidas. No entanto nada mais errado que esta abordagem, tanto em termos operacionais como financeiros e contabilísticos.
Vamos então fazer, agora, um breve raciocínio sobre métodos de gestão e o impacto dos mesmos sobre a gestão de stocks.
As empresas modernas, globais e rigorosas na gestão, estão cada vez mais apostadas em efectuar uma gestão "lean", produzindo apenas de acordo com as necessidades, sem se excederem no que produzem, e analisando o mercado, por forma a adequarem os seus "outputs" produtivos às necessidades do consumidor. Para entrar neste trilho é necessária a partilha de informação ao longo da cadeia de abastecimento, tanto com fornecedores, envolvendo-os no processo de gestão, assim como através da melhoria das relações com clientes, tentando criar parcerias ao nível da partilha de informação e percepção das reais necessidades do mercado, criando condições para que o planeamento da empresa funcione de forma limpa, clara e transparente, e que possibilite à "management" das empresas, a qualquer momento, ter a noção e o vislumbre do que tem de ser feito, como tem de ser feito e quais os resultados e implicações.
Voltando à questão dos stocks, e indo por partes, vamos estabelecer um exemplo corrente, de uma empresa de nível médio, do parque empresarial nacional, que não tenha políticas de stock modernas implementadas, e que possua elevados níveis de stock.
Suponhamos, então, uma empresa com um valor combinado de 6 Milhões de Euros em stocks, no conjunto de matérias-primas, matérias subsidiárias, produtos em curso de fabrico e produtos finais; que a empresa tanto faz stockagem horizontal, como vertical, stockando a 3 dimensões; que a empresa utiliza em média 10 metros quadrados por cada 1000€ de stock; que a empresa tem um volume de negócios mensal de cerca de 2 Milhões de Euros, com um custo médio de produção de 1,5 Milhões de Euros.
Partindo deste caso simples, mas que resume, ainda, muito daquilo que é a realidade empresarial de grande parte das PME e até algumas grandes empresas do parque nacional, podemos ainda associar um custo de oportunidade, associado à stockagem, no equivalente a uma taxa de juro de 5%, que é a taxa média que uma empresa consegue pela obtenção de um empréstimo bancário para financiar a actividade produtiva, ou seja, quanto mais dinheiro a empresa tiver empatado em stock, mais dinheiro vai precisar de pedir para financiar as diversas actividades produtivas; consideremos, também, um custo associado ao espaço ocupado, de cerca de 482€, que é o custo de construção, que tem implicações no caso da empresa necessitar de espaço para expandir operações, e não dispor de meios nem de espaço para construir; por fim, consideremos uma taxa de risco de obsolescência e sucatagem de materiais de cerca de 20%.
Tendo tudo isto em conta, consideremos então que o custo associado a cada Milhão de euros de stock a mais é de 50.000€ em termos de custo de oportunidade, 4.820.000€ de custo de ocupação de espaço, em termos valor edificado, mais cerca de 200.000€ de potencial de imparidades. Como tal, o montante de custos "visíveis" que podem ser imputados à gestão de 1.000.000€ de stock (digamos 1.000.000€ a mais que aquilo que é a conta) é de 5.070.000€, para além de todas as ineficiências que o excesso de stock provoca a montante, no sistema produtivo, que podemos estimar em cerca de 5% dos custos de produção mensais, que perfaria um valor de 75.000€. Sendo assim, vamos partir de um valor, associado à gestão de 1.000.000€ de stocks, de cerca de 5.145.000€.
Imaginemos então, que a empresa opta por efectivamente dar um abate dos produtos obsoletos, como forma de libertar espaço, de reduzir a incerteza, baixando stocks, e de libertar algum capital para financiar a actividade, registando para isso uma imparidade, uma vez que, partindo do princípio que a empresa "limpa" 20% dos seus stocks - 1.200.000€ - por um valor 85% inferior ao seu valor de balanço; obteria com a operação 180.000€, registando uma imparidade de 1.020.000€.
No entanto, ao libertar 180.000€ de "cash", poupa 9.000€ de juros ao financiamento, liberta 12.000 m2 de espaço, poupando 5.784.000€ de potenciais custos de construção, e reduz as ineficiências no sistema produtivo em cerca de 15.000€.
Fazendo o balanço operacional final, teríamos um custo de manutenção de 1.000.000€ em stocks, no montante de 5.145.000€, em contraponto com o balanço da operação de registo de imparidades e libertação de stock obsoleto, de cerca de 4.968.000€ positivos, que equivale a 4.140.000€ por Milhão de euros, para além do facto de fazer com o valor dos activos baixe, mesmo apesar de os resultados serem penalizados pelo registo de imparidades, no curto prazo, que por sua vez penalizam os capitais próprios por via dos resultados transitados, no longo prazo melhora os resultados, melhorando os capitais próprios, deixando de pesar no capital circulante, no Activos, o que por sua vez aumenta o potencial de uma aumento do rácio de autonomia financeira (capitais próprios / activos), o que fará com que a empresa se torne mais apetecível para empréstimos da banca, poupando na taxa de juro, entre 1% a 1,25%, o que por cada Milhão de financiamento equivale a 12.500€ (a acrescer aos montantes associados à libertação de stocks e melhoria operacional e libertação de espaço).
Como podem ver, uma boa gestão de stocks, limpa, e muitas vezes o tomar de decisões difíceis, pode levar a uma melhoria da folha de balanço e de resultados operacionais das empresas.
Convém, para começar, reflectir um pouco sobre a problemática dos stocks e as causas, a montante, da sua predominância em quantidades insustentáveis, assim como os principais problemas que ocorrem a jusante disso mesmo.
Uma empresa, regra geral, tenta manter a sua actividade constante, vender, produzir e facturar. Todavia, esta filosofia, num mundo empresarial cada vez mais global, no qual a qualidade de produtos é cada vez maior e os preços cada vez mais ajustados e apertados, não mais é viável produzir apenas por produzir, sem critério, sem controlo dos custos e sem gestão das quantidades produzidas em função da capacidade de stockagem e de gestão dos stocks por parte da empresa. Cada vez mais, muitas empresas se têm apercebido que andaram todos estes anos desfasadas da realidade, a produzir sem regra nem critério, a acumularem produtos em stocks, como estratégia, muitas vezes, para aumentarem o valor dos seus Activos, por via do Activo circulante, aumentando as necessidades líquidas. No entanto nada mais errado que esta abordagem, tanto em termos operacionais como financeiros e contabilísticos.
Vamos então fazer, agora, um breve raciocínio sobre métodos de gestão e o impacto dos mesmos sobre a gestão de stocks.
As empresas modernas, globais e rigorosas na gestão, estão cada vez mais apostadas em efectuar uma gestão "lean", produzindo apenas de acordo com as necessidades, sem se excederem no que produzem, e analisando o mercado, por forma a adequarem os seus "outputs" produtivos às necessidades do consumidor. Para entrar neste trilho é necessária a partilha de informação ao longo da cadeia de abastecimento, tanto com fornecedores, envolvendo-os no processo de gestão, assim como através da melhoria das relações com clientes, tentando criar parcerias ao nível da partilha de informação e percepção das reais necessidades do mercado, criando condições para que o planeamento da empresa funcione de forma limpa, clara e transparente, e que possibilite à "management" das empresas, a qualquer momento, ter a noção e o vislumbre do que tem de ser feito, como tem de ser feito e quais os resultados e implicações.
Voltando à questão dos stocks, e indo por partes, vamos estabelecer um exemplo corrente, de uma empresa de nível médio, do parque empresarial nacional, que não tenha políticas de stock modernas implementadas, e que possua elevados níveis de stock.
Suponhamos, então, uma empresa com um valor combinado de 6 Milhões de Euros em stocks, no conjunto de matérias-primas, matérias subsidiárias, produtos em curso de fabrico e produtos finais; que a empresa tanto faz stockagem horizontal, como vertical, stockando a 3 dimensões; que a empresa utiliza em média 10 metros quadrados por cada 1000€ de stock; que a empresa tem um volume de negócios mensal de cerca de 2 Milhões de Euros, com um custo médio de produção de 1,5 Milhões de Euros.
Partindo deste caso simples, mas que resume, ainda, muito daquilo que é a realidade empresarial de grande parte das PME e até algumas grandes empresas do parque nacional, podemos ainda associar um custo de oportunidade, associado à stockagem, no equivalente a uma taxa de juro de 5%, que é a taxa média que uma empresa consegue pela obtenção de um empréstimo bancário para financiar a actividade produtiva, ou seja, quanto mais dinheiro a empresa tiver empatado em stock, mais dinheiro vai precisar de pedir para financiar as diversas actividades produtivas; consideremos, também, um custo associado ao espaço ocupado, de cerca de 482€, que é o custo de construção, que tem implicações no caso da empresa necessitar de espaço para expandir operações, e não dispor de meios nem de espaço para construir; por fim, consideremos uma taxa de risco de obsolescência e sucatagem de materiais de cerca de 20%.
Tendo tudo isto em conta, consideremos então que o custo associado a cada Milhão de euros de stock a mais é de 50.000€ em termos de custo de oportunidade, 4.820.000€ de custo de ocupação de espaço, em termos valor edificado, mais cerca de 200.000€ de potencial de imparidades. Como tal, o montante de custos "visíveis" que podem ser imputados à gestão de 1.000.000€ de stock (digamos 1.000.000€ a mais que aquilo que é a conta) é de 5.070.000€, para além de todas as ineficiências que o excesso de stock provoca a montante, no sistema produtivo, que podemos estimar em cerca de 5% dos custos de produção mensais, que perfaria um valor de 75.000€. Sendo assim, vamos partir de um valor, associado à gestão de 1.000.000€ de stocks, de cerca de 5.145.000€.
Imaginemos então, que a empresa opta por efectivamente dar um abate dos produtos obsoletos, como forma de libertar espaço, de reduzir a incerteza, baixando stocks, e de libertar algum capital para financiar a actividade, registando para isso uma imparidade, uma vez que, partindo do princípio que a empresa "limpa" 20% dos seus stocks - 1.200.000€ - por um valor 85% inferior ao seu valor de balanço; obteria com a operação 180.000€, registando uma imparidade de 1.020.000€.
No entanto, ao libertar 180.000€ de "cash", poupa 9.000€ de juros ao financiamento, liberta 12.000 m2 de espaço, poupando 5.784.000€ de potenciais custos de construção, e reduz as ineficiências no sistema produtivo em cerca de 15.000€.
Fazendo o balanço operacional final, teríamos um custo de manutenção de 1.000.000€ em stocks, no montante de 5.145.000€, em contraponto com o balanço da operação de registo de imparidades e libertação de stock obsoleto, de cerca de 4.968.000€ positivos, que equivale a 4.140.000€ por Milhão de euros, para além do facto de fazer com o valor dos activos baixe, mesmo apesar de os resultados serem penalizados pelo registo de imparidades, no curto prazo, que por sua vez penalizam os capitais próprios por via dos resultados transitados, no longo prazo melhora os resultados, melhorando os capitais próprios, deixando de pesar no capital circulante, no Activos, o que por sua vez aumenta o potencial de uma aumento do rácio de autonomia financeira (capitais próprios / activos), o que fará com que a empresa se torne mais apetecível para empréstimos da banca, poupando na taxa de juro, entre 1% a 1,25%, o que por cada Milhão de financiamento equivale a 12.500€ (a acrescer aos montantes associados à libertação de stocks e melhoria operacional e libertação de espaço).
Como podem ver, uma boa gestão de stocks, limpa, e muitas vezes o tomar de decisões difíceis, pode levar a uma melhoria da folha de balanço e de resultados operacionais das empresas.
quinta-feira, 3 de junho de 2010
Como gerir uma boa apresentação
Nos dias que correm uma boa apresentação de uma ideia, projecto, tese ou trabalho de avaliação é algo bastante importante, e que não convém descurar.
Imagine que o seu sucesso profissional depende daquela apresentação que fará naquela sala de conferências, no espaço de dois dias, e perante cerca de duas centenas de pessoas... Não é fácil impressionar e ser eficaz ao mesmo tempo.
Pois então, dar-lhe-ei 10 dicas que o podem guiar nessa odisseia, quer seja um gestor, um advogado, um conferencista, um professor ou até um negociador.
1ª Nada de tópicos e/ou descrições
Tópicos ou descrições arruínam qualquer boa apresentação. A sua audiência conseguirá lê-los mais rapidamente que você os lê e explica aos mesmos. Quando baseia a sua apresentação em tópicos está a deitar por terra o seu talento como comunicador, tornando a apresentação num momento de leitura de slides.
2ª Comece com papel
O Power Point é uma ferramenta poderosíssima, mas começar uma apresentação utilizando os módulos da Microsoft e da sua empresa pode comprometer a introdução que fará ao público, a qual só depende do seu talento como comunicador. Em vez disso, pegue num pouco de papel e aponte algumas notas e apontamentos, interpretando cada uma delas como um slide, por isso use-a da melhor forma para o ajudar a exprimir-se. Á medida que for tendo a audiência investida na sua apresentação, aí sim comece a utilizar os slides de forma regrada.
3ª A regra dos 30pts
A sua audiência não tem uma visão como a do super-homem. Quando usa texto nos seus slides, use um tamanho de letra não inferior a 30pts. Se o texto for de tamanho reduzido, ninguém conseguirá ler e acompanhá-lo.
4ª Nada de imagens com desenhos ou círculos
Não inclua desenhos esquisitos ou figuras sem sentido nos seus slides, nem por questões de estética nem por questões de gosto pessoal. Tudo ajudará a distrair a audiência, descredibilizando a sua apresentação e profissionalismo.
5ª Um pensamento ou ideia por slide
As apresentações dão-lhe a oportunidade de contar a sua história e vender as suas ideias.
Quando apresenta duas ou mais ideias no mesmo slide, perde-se a ideia principal que pretende relatar, e a sua história fica perdida. Quando usa slides para comunicar com a audiência, certifique-se que cada slide transmite apenas uma ideia.
6ª Limites de tempo e não de slides
Interprete uma apresentação como algo com um limite de tempo, e não num limite de slides, desde que sejam simples e claros. Há pessoas que numa apresentação de 3 minutos usam cerca de 20 slides, não se preocupe porque o importante é que consiga transmitira a sua ideia de forma clara, não maçuda, em pouco tempo, de forma a poder ter o público sob controlo.
7ª Evitar que haja "barulho"
Mostre um slide durante um curto espaço de tempo. Percebe exactamente em que consiste o slide? Se não, provavelmente vai enfrentar questões, interrupções, críticas e ruídos, ou seja barulho.
Daí ser recomendado manter a simplicidade e clareza dos slides, e acima de tudo não perder muito tempo parado no mesmo slide.
Manter os slides simples é um dos mais importantes passos para obter sucesso nas suas apresentações.
8ª Nada de logótipos em cada slide
Se estiver cerca de 20 minutos e a audiência não souber quem você é e que empresa representa, é certo que terá um grande problema. Mas este problema não será resolvido com a colocação do logótipo da empresa em cada um dos slides, na sua apresentação. Estes logótipos trazem bastante frenesim e distraem a audiência daquilo que lhes quer transmitir.
9ª Nada de gráficos inúteis
A sua apresentação certamente não será destinada a académicos extremamente intelectuais e complicados.
Não a preencha com gráficos complicadíssimos capazes de levar qualquer cidadão normal à beira de uma dor de cabeça são para os interpretar. Em vez disso, torne os seus dados claros. Se pretende usar um gráfico, certifique-se que se trata de um gráfico simples e esclarecedor. Lembre-se disto, às vezes colocar uma simples estatística retratada em números tem muito mais impacto que um super gráfico, construído a partir de uma tabela dinâmica usando imensos dados.
10ª Conte uma história, acima de tudo
As primeiras nove dicas suportam esta última, na medida em que para contar uma história precisa de todo um conjunto de situações que o possibilitem.
Como apresentador, o seu trabalho é contar uma história, expor uma ideia.
Certifique-se que as suas apresentações - tanto os slides como o discurso - trabalham de forma a contar um história clara e concisa. Devem consistir essencialmente em elementos tais como enigmas, humor e entusiasmo. Conte uma história!!!
Sendo assim, espero que estas dicas lhe sejam úteis como o são a mim, de maneira que a sua próxima apresentação seja um sucesso e todos a elogiem. Lembre-se que descomplicando conquista o público.
Alguma dúvida, por favor tome a liberdade de a ver esclarecida, entrando em contacto.
domingo, 9 de maio de 2010
10 dicas para fazer bons planos de negócios
Se pensa que necessita apenas de um simples plano de negócios para captar dinheiro para o seu negócio, está completamente enganado.
Um bom plano de negócios bem formulado, concreto e actualizado tendo em conta os produtos e segmentos da empresa e as operações subjacentes, é uma óptima ferramenta. Proporciona uma direcção, serve de elemento de comunicação e estabeleçe métricas de performance e objectivos.
Planos de negócio solidificados e segmentados proporcionam uma análise das fraquezas, forças, ameaças e oportunidades mais incisiva.
É claro, este tipo de documentos, bem estruturado, torna-se o "pão nosso de cada dia" quando se trata de captar dinheiro de investidores, por isso ficam aquia dez dicas de como elaborar um óptimo plano de negócios.
Qualquer dúvida adicional ou pedido de colaboração por favor contacte-me.
1ª Definição do problema
Cada plano deve começar com uma explicação do problema que o negócio pretende resolver, não uma descrição da empresa nem do produto - ninguém quer saber disso se não souber aquilo que pretende "combater". Redija essa descrição de forma tão simples quanto possa, de forma a que até a sua avó perceba. Quantifique o custo de oportunidade em tempo e dinheiro. Evite mais do mesmo, tipo "todos os clientes necessitam disto...".
2ª Solução e Benefícios
Explique em que consiste o produto de que fala e que benefícios o mesmo pode trazer para os vários tipos de cliente-alvo.
3ª Tamanho da Indústria e do Mercado
Estude a dinâmica do mercado e da indústria nos quais se insere ou pretende entrar.
Analise quais são os maiores players da sua indústria e o espaço que pode ocupar.
Analise o mercado e tente verificar se o seu produto vem compensar algo que existe em escassez, em défice ou que pura e simplesmente não existe. Para isso faça-se munir de gráficos com o retrato dos vários indicadores da indústria e do mercado, recolhidos de fontes fidedignas tais como associações industriais, organismos nacionais e europeus de estatísticas, empresas de estudos de mercado...
4ª Explicação do Modelo de Negócio
Explique como pretende fazer dinheiro, quem lhe pagará, quanto gastará e com quanto ficará após expurgar as despesas, necessidades de financiamento, capacidade de endividamento, quanto pretende vender e onde.
É aqui que poderá comprovar a sustentabilidade do seu produto/negócio.
5ª Vantagem Competitiva e Sustentável
Liste e descreva todos os seus competidores, incluíndo produtos e serviços de substituição (p. ex. : se vende carros nunca se esqueça das motos, dos comboios e dos autocarros). Depois disso exponha a sua vantagem competitiva em relação aos seus competidores e realce as dificuldades que os mesmos poderão ter em atingi-lo.
6ª Estratégia de Marketing e Vendas
Aqui terá que fazer referencia a como pretende posicionar o seu produto, canais de distribuição, métodos de concepção e efectivação de preços, canais de divulgação do produto, parceiros estratégicos (p. ex. Universidades, associações, outras empresas, distribuidores,etc). Basicamente descreva como pretende entrar no mercado e chegar a casa do cliente - nem que tenha para isso que lhe bater à porta.
7ª Equipa de Gestão
Os investidores, ultimamente, apostam em pessoas e equipas, não em ideias. Convença os investidores de que a sua equipa tem a capacidade e determinação para começar novos negócios e desenvolver novos produtos, e que demonstra um profundo conhecimento da àrea na qual a empresa se insere. Inclua equipas de consultores e parceiros estratégicos da indústria na qual se insere.
8ª Necessidades de Capital
Explique como e de que forma chegou ao capital que pretende que invistam no seu negócio, e descreva pormenorizadamente como pretende usar esse dinheiro.
Exiba a quota de capital que cada um dos sócios ou proprietários detêm na empresa, incluíndo a quota de esforço (horas e trabalho dedicado à empresa por uma percentagem da mesma, em oposição ao pagamento em salário).
9ª Forecast Financeiro
Inclua os Proveito e despesas dos últimos três anos, e retrate a evolução dos mesmos, acrescentando comentários e representando gráficamente. Represente e justifique claramante qualquer presusposto de crescimento - não cresça só porque sim, ninguém que saber. Refira, e demonstre como calculou, o seu break-even point, ou seja o momento a partir do qual
Um bom plano de negócios bem formulado, concreto e actualizado tendo em conta os produtos e segmentos da empresa e as operações subjacentes, é uma óptima ferramenta. Proporciona uma direcção, serve de elemento de comunicação e estabeleçe métricas de performance e objectivos.
Planos de negócio solidificados e segmentados proporcionam uma análise das fraquezas, forças, ameaças e oportunidades mais incisiva.
É claro, este tipo de documentos, bem estruturado, torna-se o "pão nosso de cada dia" quando se trata de captar dinheiro de investidores, por isso ficam aquia dez dicas de como elaborar um óptimo plano de negócios.
Qualquer dúvida adicional ou pedido de colaboração por favor contacte-me.
1ª Definição do problema
Cada plano deve começar com uma explicação do problema que o negócio pretende resolver, não uma descrição da empresa nem do produto - ninguém quer saber disso se não souber aquilo que pretende "combater". Redija essa descrição de forma tão simples quanto possa, de forma a que até a sua avó perceba. Quantifique o custo de oportunidade em tempo e dinheiro. Evite mais do mesmo, tipo "todos os clientes necessitam disto...".
2ª Solução e Benefícios
Explique em que consiste o produto de que fala e que benefícios o mesmo pode trazer para os vários tipos de cliente-alvo.
3ª Tamanho da Indústria e do Mercado
Estude a dinâmica do mercado e da indústria nos quais se insere ou pretende entrar.
Analise quais são os maiores players da sua indústria e o espaço que pode ocupar.
Analise o mercado e tente verificar se o seu produto vem compensar algo que existe em escassez, em défice ou que pura e simplesmente não existe. Para isso faça-se munir de gráficos com o retrato dos vários indicadores da indústria e do mercado, recolhidos de fontes fidedignas tais como associações industriais, organismos nacionais e europeus de estatísticas, empresas de estudos de mercado...
4ª Explicação do Modelo de Negócio
Explique como pretende fazer dinheiro, quem lhe pagará, quanto gastará e com quanto ficará após expurgar as despesas, necessidades de financiamento, capacidade de endividamento, quanto pretende vender e onde.
É aqui que poderá comprovar a sustentabilidade do seu produto/negócio.
5ª Vantagem Competitiva e Sustentável
Liste e descreva todos os seus competidores, incluíndo produtos e serviços de substituição (p. ex. : se vende carros nunca se esqueça das motos, dos comboios e dos autocarros). Depois disso exponha a sua vantagem competitiva em relação aos seus competidores e realce as dificuldades que os mesmos poderão ter em atingi-lo.
6ª Estratégia de Marketing e Vendas
Aqui terá que fazer referencia a como pretende posicionar o seu produto, canais de distribuição, métodos de concepção e efectivação de preços, canais de divulgação do produto, parceiros estratégicos (p. ex. Universidades, associações, outras empresas, distribuidores,etc). Basicamente descreva como pretende entrar no mercado e chegar a casa do cliente - nem que tenha para isso que lhe bater à porta.
7ª Equipa de Gestão
Os investidores, ultimamente, apostam em pessoas e equipas, não em ideias. Convença os investidores de que a sua equipa tem a capacidade e determinação para começar novos negócios e desenvolver novos produtos, e que demonstra um profundo conhecimento da àrea na qual a empresa se insere. Inclua equipas de consultores e parceiros estratégicos da indústria na qual se insere.
8ª Necessidades de Capital
Explique como e de que forma chegou ao capital que pretende que invistam no seu negócio, e descreva pormenorizadamente como pretende usar esse dinheiro.
Exiba a quota de capital que cada um dos sócios ou proprietários detêm na empresa, incluíndo a quota de esforço (horas e trabalho dedicado à empresa por uma percentagem da mesma, em oposição ao pagamento em salário).
9ª Forecast Financeiro
Inclua os Proveito e despesas dos últimos três anos, e retrate a evolução dos mesmos, acrescentando comentários e representando gráficamente. Represente e justifique claramante qualquer presusposto de crescimento - não cresça só porque sim, ninguém que saber. Refira, e demonstre como calculou, o seu break-even point, ou seja o momento a partir do qual
sexta-feira, 2 de abril de 2010
Orçamento ? «O doloroso ritual»
Orçamento «O doloroso ritual»
A orçamentação é um tarefa difícil e que custa muito dinheiro às organizações. Muitas vezes esse esforço não gera o resultado esperado e os planos, que deveriam alinhar os objectivos globais da organização, não são utilizados convenientemente. Combinando novos métodos de planeamento com os sistemas de informação de gestão adequados, é possível transformar os planos em poderosos instrumentos de gestão.
A difícil época da orçamentação
Tradicionalmente, no último trimestre de cada ano, a maior parte das organizações iniciam o processo de construção do plano e orçamento anual. O Gartner Group (uma das mais importantes empresas de research & advisory) já se referiu a esta época como o doloroso ritual anual, dadas as inúmeras dificuldades que o planeamento sempre gera nesta altura do ano. Muitas horas dos gestores e responsáveis pelo planeamento são gastas num processo que se repete em cada ano. O verbo gastar é adequado ao contexto uma vez que espelha bem a noção de desperdício de recursos que as organizações incorrem se somarmos todas as horas dos vários intervenientes no processo, desde os gestores intermédios, até aos administradores, passando pelos colaboradores dos departamentos financeiros e do departamento de planeamento e controlo, o custo de produção do orçamento anual para a maior parte das empresas é elevadíssimo.
E quando falham os planos?
Várias empresas têm falhado na utilização do plano anual como instrumento de gestão eficaz por várias razões: ao nível do Mindset, por vezes o plano não é encarado pelos vários níveis da empresa como uma ferramenta importante para o sucesso. Muitos consideram-no apenas um exercício matemático tentando obter os números que a administração quer para o próximo ano, ao invés de encararem a tarefa como a construção de uma ferramenta para a sua própria gestão. A falta de alinhamento do plano com a estratégia da empresa é outra das razões porque falha o planeamento.
Na realidade, há ainda uma cultura fortemente enraizada que encara o orçamento como algo contra o qual se medem objectivos e se calculam prémios, não como um processo integrado onde os orçamentos espelham o resultado das estratégias corporativas em planos operacionais e programas de incentivos. A incapacidade - por motivos técnicos ou organizacionais - de efectuar análises de controlo orçamental com a rapidez suficiente para suportar a tomada de decisão e actuar em tempo útil com acções correctivas leva a tomadas de decisão baseadas em informação insuficiente ou desactualizada por exemplo na gestão de investimentos o que pode impedir a obtenção de importantes vantagens competitivas.
A falta de confiança no plano traduz-se na apatia dos gestores intermédios, especialmente nos casos em que os orçamentos são impostos, utilizando pressupostos/objectivos não sustentados ou demasiado ambiciosos que vão ao encontro dos desejos dos gestores de topo e/ou accionistas e não espelham as condições do mercado ou a real capacidade da organização. A desmotivação dos colaboradores surge quando constatam a impossibilidade de atingirem os seus objectivos (e consequentes bónus). Por vezes a própria dinâmica dos negócios leva a uma construção infrutífera do plano anual - as condições de mercado alteram-se de forma tão radical que o plano construído no ano anterior é completamente esquecido por não ser mais adequado
O papel dos sistemas de informação
Muitas vezes os analistas perdem mais tempo a reunir informação e a formatá-la em relatórios para apresentar aos gestores das empresas do que a explicar porque ocorrem desvios ao plano. No entanto, a resposta ao Porquê? é muitas vezes a informação mais importante que o analista pode fornecer. A única forma de permitir que os analistas dispensem mais tempo a explicar os desvios ao plano é dotá-los de ferramentas e sistemas que automatizem a recolha e formatação de dados, libertando-os das tarefas que não geram valor.
Segundo estudos recentes, cerca de 75% das organizações de todo o mundo continuam a utilizar folhas de cálculo para o planeamento e controlo de gestão, uma vez que são ferramentas bastante adequadas para as tarefas tradicionais de modelização de negócio, planeamento e controlo. No entanto, quando as organizações começam a adoptar soluções mais sofisticadas que envolvem todos os responsáveis, verificam-se normalmente algumas dificuldades. Devido à falta de controlo centralizado do processo, a construção colaborativa de um plano ou forecast suportado em folhas de cálculo pode facilmente tornar-se um pesadelo se o número de pessoas envolvidas for relativamente grande. Sendo os dados introduzidos de uma forma autónoma pelos vários responsáveis, por vezes a consolidação da informação sob várias ópticas, e.g. vendas por produto versus vendas por cliente, leva a várias iterações do processo até à obtenção de um plano com coerência interna.
O objectivo a atingir com os orçamentos deslizantes cada vez mais utilizados é reflectir o facto de que as operações não terminam no dia 31 de Dezembro de cada ano, sendo necessário encarar cada mês, trimestre ou ano num período mais longo no qual se pretende continuidade de operações e melhoria contínua. Tenta se também acabar com a preocupação excessiva com o curto prazo e focar a atenção na tomada de decisão correcta no médio e longo prazo. A principal dificuldade na construção de um forecast é que pode levar tanto tempo a recolher, tratar e formatar a informação que os benefícios obtidos não compensam em geral o esforço dos vários intervenientes no processo.
Para poderem adoptar novos métodos de planeamento e controlo, algumas empresas têm seleccionado novos sistemas com interfaces web e controlo centralizado (workflow) de submissão de dados em modelos orçamentais que reflectem a estrutura do negócio e as operações da empresa. Para garantir a adesão dos gestores a estes métodos de trabalho é necessário evitar os projectos demasiado ambiciosos. Numa primeira abordagem, um forecast deve aceitar como input apenas os principais drivers de negócio sobre os quais o gestor exerce controlo e, como output, a evolução das rubricas de P&L (proveitos e custos) mais significativas, aliadas aos indicadores e rácios de gestão que permitam o benchmarking da organização.
Finalmente, um dos componentes mais importante num sistema de planeamento e controlo de gestão é o conjunto de ferramentas de análise disponibilizadas para os gestores. O investimento num novo software que apenas sirva os interesses da gestão de topo compromete as suas hipóteses de sucesso. É importante que cada responsável pelo negócio veja claras vantagens no sistema para os seus próprios objectivos e consiga realizar as suas análises de uma forma interactiva e avançada mas ao mesmo tempo simples e intuitiva.
Conclusão
Como foi explicado, a fase orçamental e o planeamento do orçamento anual, o controlo e gestão do mesmo, a análise cuidada de indicadores de performance, rácios financeiros e outlooks referentes ao sector em que a empresa se insere, constituem por si só uma dor de cabeça para as micro e pequenas empresas, tomando o tempo absolutamente necessário para empreender outro tipo de actividades mais produtivas, mas menos estratégicas e economicamente menos proveitosas.
É por isso que é necessário pouparem os colaboradores a este esforço mais técnico, que engloba um pouco mais de conhecimentos matemáticos teóricos e que tem toda uma dinâmica própria. Sendo que o que em 92% das vezes se verifica é que as micro e pequenas empresas não planeiam adequadamente um orçamento, não analisam o mercado, não efectuam um adequado forecast de vendas, não interagem de forma mais analítica com os clientes para obterem dados úteis ao planeamento, e subsequentemente são apanhadas de surpresa aquando da falta de capacidade produtiva instalada, por via de um mau planeamento de capacidade com base na informação orçamental, a desadequação dos recursos humanos a determinadas tarefas, a má definição do custo real e standard dos produtos, que muitas vezes faz com que vejam o saldo proveitos/custos descer bruscamente sem percepcionarem onde e como intervir.
É por tudo isto que ter um bom orçamento, usá-lo como ferramenta de gestão efectiva, construí-lo de forma correcta e coerente, assim como implementar boas ferramentas de custeio de produtos e planeamento de capacidade e necessidades de investimento, constituem-se como armas poderosíssimas para guiar uma empresa até à eficácia e eficiência.
É para isso que este blogue existe, para exporem essa carência e para requisitarem intervenção, para discutirem pontos de vista, e acima de tudo para tentarem guiar a vossa micro ou pequena empresa pelo caminho da eficiência e rigor operacional, orçamental e comercial.
Sérgio Sousa
A orçamentação é um tarefa difícil e que custa muito dinheiro às organizações. Muitas vezes esse esforço não gera o resultado esperado e os planos, que deveriam alinhar os objectivos globais da organização, não são utilizados convenientemente. Combinando novos métodos de planeamento com os sistemas de informação de gestão adequados, é possível transformar os planos em poderosos instrumentos de gestão.
A difícil época da orçamentação
Tradicionalmente, no último trimestre de cada ano, a maior parte das organizações iniciam o processo de construção do plano e orçamento anual. O Gartner Group (uma das mais importantes empresas de research & advisory) já se referiu a esta época como o doloroso ritual anual, dadas as inúmeras dificuldades que o planeamento sempre gera nesta altura do ano. Muitas horas dos gestores e responsáveis pelo planeamento são gastas num processo que se repete em cada ano. O verbo gastar é adequado ao contexto uma vez que espelha bem a noção de desperdício de recursos que as organizações incorrem se somarmos todas as horas dos vários intervenientes no processo, desde os gestores intermédios, até aos administradores, passando pelos colaboradores dos departamentos financeiros e do departamento de planeamento e controlo, o custo de produção do orçamento anual para a maior parte das empresas é elevadíssimo.
E quando falham os planos?
Várias empresas têm falhado na utilização do plano anual como instrumento de gestão eficaz por várias razões: ao nível do Mindset, por vezes o plano não é encarado pelos vários níveis da empresa como uma ferramenta importante para o sucesso. Muitos consideram-no apenas um exercício matemático tentando obter os números que a administração quer para o próximo ano, ao invés de encararem a tarefa como a construção de uma ferramenta para a sua própria gestão. A falta de alinhamento do plano com a estratégia da empresa é outra das razões porque falha o planeamento.
Na realidade, há ainda uma cultura fortemente enraizada que encara o orçamento como algo contra o qual se medem objectivos e se calculam prémios, não como um processo integrado onde os orçamentos espelham o resultado das estratégias corporativas em planos operacionais e programas de incentivos. A incapacidade - por motivos técnicos ou organizacionais - de efectuar análises de controlo orçamental com a rapidez suficiente para suportar a tomada de decisão e actuar em tempo útil com acções correctivas leva a tomadas de decisão baseadas em informação insuficiente ou desactualizada por exemplo na gestão de investimentos o que pode impedir a obtenção de importantes vantagens competitivas.
A falta de confiança no plano traduz-se na apatia dos gestores intermédios, especialmente nos casos em que os orçamentos são impostos, utilizando pressupostos/objectivos não sustentados ou demasiado ambiciosos que vão ao encontro dos desejos dos gestores de topo e/ou accionistas e não espelham as condições do mercado ou a real capacidade da organização. A desmotivação dos colaboradores surge quando constatam a impossibilidade de atingirem os seus objectivos (e consequentes bónus). Por vezes a própria dinâmica dos negócios leva a uma construção infrutífera do plano anual - as condições de mercado alteram-se de forma tão radical que o plano construído no ano anterior é completamente esquecido por não ser mais adequado
O papel dos sistemas de informação
Muitas vezes os analistas perdem mais tempo a reunir informação e a formatá-la em relatórios para apresentar aos gestores das empresas do que a explicar porque ocorrem desvios ao plano. No entanto, a resposta ao Porquê? é muitas vezes a informação mais importante que o analista pode fornecer. A única forma de permitir que os analistas dispensem mais tempo a explicar os desvios ao plano é dotá-los de ferramentas e sistemas que automatizem a recolha e formatação de dados, libertando-os das tarefas que não geram valor.
Segundo estudos recentes, cerca de 75% das organizações de todo o mundo continuam a utilizar folhas de cálculo para o planeamento e controlo de gestão, uma vez que são ferramentas bastante adequadas para as tarefas tradicionais de modelização de negócio, planeamento e controlo. No entanto, quando as organizações começam a adoptar soluções mais sofisticadas que envolvem todos os responsáveis, verificam-se normalmente algumas dificuldades. Devido à falta de controlo centralizado do processo, a construção colaborativa de um plano ou forecast suportado em folhas de cálculo pode facilmente tornar-se um pesadelo se o número de pessoas envolvidas for relativamente grande. Sendo os dados introduzidos de uma forma autónoma pelos vários responsáveis, por vezes a consolidação da informação sob várias ópticas, e.g. vendas por produto versus vendas por cliente, leva a várias iterações do processo até à obtenção de um plano com coerência interna.
O objectivo a atingir com os orçamentos deslizantes cada vez mais utilizados é reflectir o facto de que as operações não terminam no dia 31 de Dezembro de cada ano, sendo necessário encarar cada mês, trimestre ou ano num período mais longo no qual se pretende continuidade de operações e melhoria contínua. Tenta se também acabar com a preocupação excessiva com o curto prazo e focar a atenção na tomada de decisão correcta no médio e longo prazo. A principal dificuldade na construção de um forecast é que pode levar tanto tempo a recolher, tratar e formatar a informação que os benefícios obtidos não compensam em geral o esforço dos vários intervenientes no processo.
Para poderem adoptar novos métodos de planeamento e controlo, algumas empresas têm seleccionado novos sistemas com interfaces web e controlo centralizado (workflow) de submissão de dados em modelos orçamentais que reflectem a estrutura do negócio e as operações da empresa. Para garantir a adesão dos gestores a estes métodos de trabalho é necessário evitar os projectos demasiado ambiciosos. Numa primeira abordagem, um forecast deve aceitar como input apenas os principais drivers de negócio sobre os quais o gestor exerce controlo e, como output, a evolução das rubricas de P&L (proveitos e custos) mais significativas, aliadas aos indicadores e rácios de gestão que permitam o benchmarking da organização.
Finalmente, um dos componentes mais importante num sistema de planeamento e controlo de gestão é o conjunto de ferramentas de análise disponibilizadas para os gestores. O investimento num novo software que apenas sirva os interesses da gestão de topo compromete as suas hipóteses de sucesso. É importante que cada responsável pelo negócio veja claras vantagens no sistema para os seus próprios objectivos e consiga realizar as suas análises de uma forma interactiva e avançada mas ao mesmo tempo simples e intuitiva.
Conclusão
Como foi explicado, a fase orçamental e o planeamento do orçamento anual, o controlo e gestão do mesmo, a análise cuidada de indicadores de performance, rácios financeiros e outlooks referentes ao sector em que a empresa se insere, constituem por si só uma dor de cabeça para as micro e pequenas empresas, tomando o tempo absolutamente necessário para empreender outro tipo de actividades mais produtivas, mas menos estratégicas e economicamente menos proveitosas.
É por isso que é necessário pouparem os colaboradores a este esforço mais técnico, que engloba um pouco mais de conhecimentos matemáticos teóricos e que tem toda uma dinâmica própria. Sendo que o que em 92% das vezes se verifica é que as micro e pequenas empresas não planeiam adequadamente um orçamento, não analisam o mercado, não efectuam um adequado forecast de vendas, não interagem de forma mais analítica com os clientes para obterem dados úteis ao planeamento, e subsequentemente são apanhadas de surpresa aquando da falta de capacidade produtiva instalada, por via de um mau planeamento de capacidade com base na informação orçamental, a desadequação dos recursos humanos a determinadas tarefas, a má definição do custo real e standard dos produtos, que muitas vezes faz com que vejam o saldo proveitos/custos descer bruscamente sem percepcionarem onde e como intervir.
É por tudo isto que ter um bom orçamento, usá-lo como ferramenta de gestão efectiva, construí-lo de forma correcta e coerente, assim como implementar boas ferramentas de custeio de produtos e planeamento de capacidade e necessidades de investimento, constituem-se como armas poderosíssimas para guiar uma empresa até à eficácia e eficiência.
É para isso que este blogue existe, para exporem essa carência e para requisitarem intervenção, para discutirem pontos de vista, e acima de tudo para tentarem guiar a vossa micro ou pequena empresa pelo caminho da eficiência e rigor operacional, orçamental e comercial.
Sérgio Sousa
quarta-feira, 24 de março de 2010
Serviços de Gestão para micro e pequenas empresas... Porque recorrer aos mesmos.
Nos dias que correm, cada vez mais micro e pequenas empresas necessitam de possuir programas de gestão capazes e eficazes, informação económica e financeira completa e fidedigna. Necessitam, acima de tudo, de acompanhamento especializado e profissional, que lhes proporcione aquele tipo de serviços ocasionais, tais como orçamentações, desenvolvimento de software de gestão a baixo custo, análises de investimentos, análises financeiras, apoio no desenvolvimento de programas de redução do desperdício de produção e aumento dos lucros operacionais, aconselhamento financeiro, entre outros serviços especializados esporádicos, que este tipo de empresas tanto necessita.
É por estas razões, e pelo facto de julgar poder constituir-me como uma mais valia para estas mesmas empresas, que lanço esta linha de serviços que disponibilizarei sem quaisquer encargos ou com encargos reduzidíssimos, que têm um valor largamente inferior aos proveitos por estes gerados.
Fiquem à vontade para me contactar, estarei à distância de um click: sergiogoncalvesdesousa.sergio@gmail.com
Ou à distância de um telefonema:
(351) 911 995 878
Com os melhores cumprimentos,
Sérgio Gonçalves de Sousa
É por estas razões, e pelo facto de julgar poder constituir-me como uma mais valia para estas mesmas empresas, que lanço esta linha de serviços que disponibilizarei sem quaisquer encargos ou com encargos reduzidíssimos, que têm um valor largamente inferior aos proveitos por estes gerados.
Fiquem à vontade para me contactar, estarei à distância de um click: sergiogoncalvesdesousa.sergio@gmail.com
Ou à distância de um telefonema:
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Com os melhores cumprimentos,
Sérgio Gonçalves de Sousa
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