Como gerir uma boa apresentação

Nos dias que correm uma boa apresentação de uma ideia, projecto, tese ou trabalho de avaliação é algo bastante importante, e que não convém descurar.

Imagine que o seu sucesso profissional depende daquela apresentação que fará naquela sala de conferências, no espaço de dois dias, e perante cerca de duas centenas de pessoas... Não é fácil impressionar e ser eficaz ao mesmo tempo.

Pois então, dar-lhe-ei 10 dicas que o podem guiar nessa odisseia, quer seja um gestor, um advogado, um conferencista, um professor ou até um negociador.

1ª Nada de tópicos e/ou descrições

Tópicos ou descrições arruínam qualquer boa apresentação. A sua audiência conseguirá lê-los mais rapidamente que você os lê e explica aos mesmos. Quando baseia a sua apresentação em tópicos está a deitar por terra o seu talento como comunicador, tornando a apresentação num momento de leitura de slides.

2ª Comece com papel
O Power Point é uma ferramenta poderosíssima, mas começar uma apresentação utilizando os módulos da Microsoft e da sua empresa pode comprometer a introdução que fará ao público, a qual só depende do seu talento como comunicador. Em vez disso, pegue num pouco de papel e aponte algumas notas e apontamentos, interpretando cada uma delas como um slide, por isso use-a da melhor forma para o ajudar a exprimir-se. Á medida que for tendo a audiência investida na sua apresentação, aí sim comece a utilizar os slides de forma regrada.

3ª A regra dos 30pts
A sua audiência não tem uma visão como a do super-homem. Quando usa texto nos seus slides, use um tamanho de letra não inferior a 30pts. Se o texto for de tamanho reduzido, ninguém conseguirá ler e acompanhá-lo.

4ª Nada de imagens com desenhos ou círculos

Não inclua desenhos esquisitos ou figuras sem sentido nos seus slides, nem por questões de estética nem por questões de gosto pessoal. Tudo ajudará a distrair a audiência, descredibilizando a sua apresentação e profissionalismo.

5ª Um pensamento ou ideia por slide

As apresentações dão-lhe a oportunidade de contar a sua história e vender as suas ideias.

Quando apresenta duas ou mais ideias no mesmo slide, perde-se a ideia principal que pretende relatar, e a sua história fica perdida. Quando usa slides para comunicar com a audiência, certifique-se que cada slide transmite apenas uma ideia.

6ª Limites de tempo e não de slides

Interprete uma apresentação como algo com um limite de tempo, e não num limite de slides, desde que sejam simples e claros. Há pessoas que numa apresentação de 3 minutos usam cerca de 20 slides, não se preocupe porque o importante é que consiga transmitira a sua ideia de forma clara, não maçuda, em pouco tempo, de forma a poder ter o público sob controlo.

7ª Evitar que haja "barulho"

Mostre um slide durante um curto espaço de tempo. Percebe exactamente em que consiste o slide? Se não, provavelmente vai enfrentar questões, interrupções, críticas e ruídos, ou seja barulho.

Daí ser recomendado manter a simplicidade e clareza dos slides, e acima de tudo não perder muito tempo parado no mesmo slide.

Manter os slides simples é um dos mais importantes passos para obter sucesso nas suas apresentações.

8ª Nada de logótipos em cada slide

Se estiver cerca de 20 minutos e a audiência não souber quem você é e que empresa representa, é certo que terá um grande problema. Mas este problema não será resolvido com a colocação do logótipo da empresa em cada um dos slides, na sua apresentação. Estes logótipos trazem bastante frenesim e distraem a audiência daquilo que lhes quer transmitir.

9ª Nada de gráficos inúteis

 A sua apresentação certamente não será destinada a académicos extremamente intelectuais e complicados.

Não a preencha com gráficos complicadíssimos capazes de levar qualquer cidadão normal à beira de uma dor de cabeça são para os interpretar. Em vez disso, torne os seus dados claros. Se pretende usar um gráfico, certifique-se que se trata de um gráfico simples e esclarecedor. Lembre-se disto, às vezes colocar uma simples estatística retratada em números tem muito mais impacto que um super gráfico, construído a partir de uma tabela dinâmica usando imensos dados.

10ª Conte uma história, acima de tudo

As primeiras nove dicas suportam esta última, na medida em que para contar uma história precisa de todo um conjunto de situações que o possibilitem.

Como apresentador, o seu trabalho é contar uma história, expor uma ideia.

Certifique-se que as suas apresentações - tanto os slides como o discurso - trabalham de forma a contar um história clara e concisa. Devem consistir essencialmente em elementos tais como enigmas, humor e entusiasmo. Conte uma história!!!

Sendo assim, espero que estas dicas lhe sejam úteis como o são a mim, de maneira que a sua próxima apresentação seja um sucesso e todos a elogiem. Lembre-se que descomplicando conquista o público.

Alguma dúvida, por favor tome a liberdade de a ver esclarecida, entrando em contacto.

10 dicas para fazer bons planos de negócios

Se pensa que necessita apenas de um simples plano de negócios para captar dinheiro para o seu negócio, está completamente enganado.
Um bom plano de negócios bem formulado, concreto e actualizado tendo em conta os produtos e segmentos da empresa e as operações subjacentes, é uma óptima ferramenta. Proporciona uma direcção, serve de elemento de comunicação e estabeleçe métricas de performance e objectivos.
Planos de negócio solidificados e segmentados proporcionam uma análise das fraquezas, forças, ameaças e oportunidades mais incisiva.
É claro, este tipo de documentos, bem estruturado, torna-se o "pão nosso de cada dia" quando se trata de captar dinheiro de investidores, por isso ficam aquia dez dicas de como elaborar um óptimo plano de negócios.
Qualquer dúvida adicional ou pedido de colaboração por favor contacte-me.

1ª Definição do problema
Cada plano deve começar com uma explicação do problema que o negócio pretende resolver, não uma descrição da empresa nem do produto - ninguém quer saber disso se não souber aquilo que pretende "combater". Redija essa descrição de forma tão simples quanto possa, de forma a que até a sua avó perceba. Quantifique o custo de oportunidade em tempo e dinheiro. Evite mais do mesmo, tipo "todos os clientes necessitam disto...".

2ª Solução e Benefícios
Explique em que consiste o produto de que fala e que benefícios o mesmo pode trazer para os vários tipos de cliente-alvo.

3ª Tamanho da Indústria e do Mercado
Estude a dinâmica do mercado e da indústria nos quais se insere ou pretende entrar.
Analise quais são os maiores players da sua indústria e o espaço que pode ocupar.
Analise o mercado e tente verificar se o seu produto vem compensar algo que existe em escassez, em défice ou que pura e simplesmente não existe. Para isso faça-se munir de gráficos com o retrato dos vários indicadores da indústria e do mercado, recolhidos de fontes fidedignas tais como associações industriais, organismos nacionais e europeus de estatísticas, empresas de estudos de mercado...

4ª Explicação do Modelo de Negócio
Explique como pretende fazer dinheiro, quem lhe pagará, quanto gastará e com quanto ficará após expurgar as despesas, necessidades de financiamento, capacidade de endividamento, quanto pretende vender e onde.
É aqui que poderá comprovar a sustentabilidade do seu produto/negócio.

5ª Vantagem Competitiva e Sustentável
Liste e descreva todos os seus competidores, incluíndo produtos e serviços de substituição (p. ex. : se vende carros nunca se esqueça das motos, dos comboios e dos autocarros). Depois disso exponha a sua vantagem competitiva em relação aos seus competidores e realce as dificuldades que os mesmos poderão ter em atingi-lo.

6ª Estratégia de Marketing e Vendas
Aqui terá que fazer referencia a como pretende posicionar o seu produto, canais de distribuição, métodos de concepção e efectivação de preços, canais de divulgação do produto, parceiros estratégicos (p. ex. Universidades, associações, outras empresas, distribuidores,etc). Basicamente descreva como pretende entrar no mercado e chegar a casa do cliente - nem que tenha para isso que lhe bater à porta.

7ª Equipa de Gestão
Os investidores, ultimamente, apostam em pessoas e equipas, não em ideias. Convença os investidores de que a sua equipa tem a capacidade e determinação para começar novos negócios e desenvolver novos produtos, e que demonstra um profundo conhecimento da àrea na qual a empresa se insere. Inclua equipas de consultores e parceiros estratégicos da indústria na qual se insere.

8ª Necessidades de Capital
Explique como e de que forma chegou ao capital que pretende que invistam no seu negócio, e descreva pormenorizadamente como pretende usar esse dinheiro.
Exiba a quota de capital que cada um dos sócios ou proprietários detêm na empresa, incluíndo a quota de esforço (horas e trabalho dedicado à empresa por uma percentagem da mesma, em oposição ao pagamento em salário).

9ª Forecast Financeiro
Inclua os Proveito e despesas dos últimos três anos, e retrate a evolução dos mesmos, acrescentando comentários e representando gráficamente. Represente e justifique claramante qualquer presusposto de crescimento - não cresça só porque sim, ninguém que saber. Refira, e demonstre como calculou, o seu break-even point, ou seja o momento a partir do qual

Orçamento ? «O doloroso ritual»

Orçamento «O doloroso ritual»






A orçamentação é um tarefa difícil e que custa muito dinheiro às organizações. Muitas vezes esse esforço não gera o resultado esperado e os planos, que deveriam alinhar os objectivos globais da organização, não são utilizados convenientemente. Combinando novos métodos de planeamento com os sistemas de informação de gestão adequados, é possível transformar os planos em poderosos instrumentos de gestão.





A difícil época da orçamentação





Tradicionalmente, no último trimestre de cada ano, a maior parte das organizações iniciam o processo de construção do plano e orçamento anual. O Gartner Group (uma das mais importantes empresas de research & advisory) já se referiu a esta época como o doloroso ritual anual, dadas as inúmeras dificuldades que o planeamento sempre gera nesta altura do ano. Muitas horas dos gestores e responsáveis pelo planeamento são gastas num processo que se repete em cada ano. O verbo gastar é adequado ao contexto uma vez que espelha bem a noção de desperdício de recursos que as organizações incorrem se somarmos todas as horas dos vários intervenientes no processo, desde os gestores intermédios, até aos administradores, passando pelos colaboradores dos departamentos financeiros e do departamento de planeamento e controlo, o custo de produção do orçamento anual para a maior parte das empresas é elevadíssimo.





E quando falham os planos?





Várias empresas têm falhado na utilização do plano anual como instrumento de gestão eficaz por várias razões: ao nível do Mindset, por vezes o plano não é encarado pelos vários níveis da empresa como uma ferramenta importante para o sucesso. Muitos consideram-no apenas um exercício matemático tentando obter os números que a administração quer para o próximo ano, ao invés de encararem a tarefa como a construção de uma ferramenta para a sua própria gestão. A falta de alinhamento do plano com a estratégia da empresa é outra das razões porque falha o planeamento.





Na realidade, há ainda uma cultura fortemente enraizada que encara o orçamento como algo contra o qual se medem objectivos e se calculam prémios, não como um processo integrado onde os orçamentos espelham o resultado das estratégias corporativas em planos operacionais e programas de incentivos. A incapacidade - por motivos técnicos ou organizacionais - de efectuar análises de controlo orçamental com a rapidez suficiente para suportar a tomada de decisão e actuar em tempo útil com acções correctivas leva a tomadas de decisão baseadas em informação insuficiente ou desactualizada por exemplo na gestão de investimentos o que pode impedir a obtenção de importantes vantagens competitivas.





A falta de confiança no plano traduz-se na apatia dos gestores intermédios, especialmente nos casos em que os orçamentos são impostos, utilizando pressupostos/objectivos não sustentados ou demasiado ambiciosos que vão ao encontro dos desejos dos gestores de topo e/ou accionistas e não espelham as condições do mercado ou a real capacidade da organização. A desmotivação dos colaboradores surge quando constatam a impossibilidade de atingirem os seus objectivos (e consequentes bónus). Por vezes a própria dinâmica dos negócios leva a uma construção infrutífera do plano anual - as condições de mercado alteram-se de forma tão radical que o plano construído no ano anterior é completamente esquecido por não ser mais adequado





O papel dos sistemas de informação





Muitas vezes os analistas perdem mais tempo a reunir informação e a formatá-la em relatórios para apresentar aos gestores das empresas do que a explicar porque ocorrem desvios ao plano. No entanto, a resposta ao Porquê? é muitas vezes a informação mais importante que o analista pode fornecer. A única forma de permitir que os analistas dispensem mais tempo a explicar os desvios ao plano é dotá-los de ferramentas e sistemas que automatizem a recolha e formatação de dados, libertando-os das tarefas que não geram valor.





Segundo estudos recentes, cerca de 75% das organizações de todo o mundo continuam a utilizar folhas de cálculo para o planeamento e controlo de gestão, uma vez que são ferramentas bastante adequadas para as tarefas tradicionais de modelização de negócio, planeamento e controlo. No entanto, quando as organizações começam a adoptar soluções mais sofisticadas que envolvem todos os responsáveis, verificam-se normalmente algumas dificuldades. Devido à falta de controlo centralizado do processo, a construção colaborativa de um plano ou forecast suportado em folhas de cálculo pode facilmente tornar-se um pesadelo se o número de pessoas envolvidas for relativamente grande. Sendo os dados introduzidos de uma forma autónoma pelos vários responsáveis, por vezes a consolidação da informação sob várias ópticas, e.g. vendas por produto versus vendas por cliente, leva a várias iterações do processo até à obtenção de um plano com coerência interna.





O objectivo a atingir com os orçamentos deslizantes cada vez mais utilizados é reflectir o facto de que as operações não terminam no dia 31 de Dezembro de cada ano, sendo necessário encarar cada mês, trimestre ou ano num período mais longo no qual se pretende continuidade de operações e melhoria contínua. Tenta se também acabar com a preocupação excessiva com o curto prazo e focar a atenção na tomada de decisão correcta no médio e longo prazo. A principal dificuldade na construção de um forecast é que pode levar tanto tempo a recolher, tratar e formatar a informação que os benefícios obtidos não compensam em geral o esforço dos vários intervenientes no processo.





Para poderem adoptar novos métodos de planeamento e controlo, algumas empresas têm seleccionado novos sistemas com interfaces web e controlo centralizado (workflow) de submissão de dados em modelos orçamentais que reflectem a estrutura do negócio e as operações da empresa. Para garantir a adesão dos gestores a estes métodos de trabalho é necessário evitar os projectos demasiado ambiciosos. Numa primeira abordagem, um forecast deve aceitar como input apenas os principais drivers de negócio sobre os quais o gestor exerce controlo e, como output, a evolução das rubricas de P&L (proveitos e custos) mais significativas, aliadas aos indicadores e rácios de gestão que permitam o benchmarking da organização.





Finalmente, um dos componentes mais importante num sistema de planeamento e controlo de gestão é o conjunto de ferramentas de análise disponibilizadas para os gestores. O investimento num novo software que apenas sirva os interesses da gestão de topo compromete as suas hipóteses de sucesso. É importante que cada responsável pelo negócio veja claras vantagens no sistema para os seus próprios objectivos e consiga realizar as suas análises de uma forma interactiva e avançada mas ao mesmo tempo simples e intuitiva.


Conclusão


Como foi explicado, a fase orçamental e o planeamento do orçamento anual, o controlo e gestão do mesmo, a análise cuidada de indicadores de performance, rácios financeiros e outlooks referentes ao sector em que a empresa se insere, constituem por si só uma dor de cabeça para as micro e pequenas empresas, tomando o tempo absolutamente necessário para empreender outro tipo de actividades mais produtivas, mas menos estratégicas e economicamente menos proveitosas.
É por isso que é necessário pouparem os colaboradores a este esforço mais técnico, que engloba um pouco mais de conhecimentos matemáticos teóricos e que tem toda uma dinâmica própria. Sendo que o que em 92% das vezes se verifica é que as micro e pequenas empresas não planeiam adequadamente um orçamento, não analisam o mercado, não efectuam um adequado forecast de vendas, não interagem de forma mais analítica com os clientes para obterem dados úteis ao planeamento, e subsequentemente são apanhadas de surpresa aquando da falta de capacidade produtiva instalada, por via de um mau planeamento de capacidade com base na informação orçamental, a desadequação dos recursos humanos a determinadas tarefas, a má definição do custo real e standard dos produtos, que muitas vezes faz com que vejam o saldo proveitos/custos descer bruscamente sem percepcionarem onde e como intervir.

É por tudo isto que ter um bom orçamento, usá-lo como ferramenta de gestão efectiva, construí-lo de forma correcta e coerente, assim como implementar boas ferramentas de custeio de produtos e planeamento de capacidade e necessidades de investimento, constituem-se como armas poderosíssimas para guiar uma empresa até à eficácia e eficiência.



É para isso que este blogue existe, para exporem essa carência e para requisitarem intervenção, para discutirem pontos de vista, e acima de tudo para tentarem guiar a vossa micro ou pequena empresa pelo caminho da eficiência e rigor operacional, orçamental e comercial.



Sérgio Sousa

Serviços de Gestão para micro e pequenas empresas... Porque recorrer aos mesmos.

Nos dias que correm, cada vez mais micro e pequenas empresas necessitam de possuir programas de gestão capazes e eficazes, informação económica e financeira completa e fidedigna. Necessitam, acima de tudo, de acompanhamento especializado e profissional, que lhes proporcione aquele tipo de serviços ocasionais, tais como orçamentações, desenvolvimento de software de gestão a baixo custo, análises de investimentos, análises financeiras, apoio no desenvolvimento de programas de redução do desperdício de produção e aumento dos lucros operacionais, aconselhamento financeiro, entre outros serviços especializados esporádicos, que este tipo de empresas tanto necessita.
É por estas razões, e pelo facto de julgar poder constituir-me como uma mais valia para estas mesmas empresas, que lanço esta linha de serviços que disponibilizarei sem quaisquer encargos ou com encargos reduzidíssimos, que têm um valor largamente inferior aos proveitos por estes gerados.
Fiquem à vontade para me contactar, estarei à distância de um click: sergiogoncalvesdesousa.sergio@gmail.com
Ou à distância de um telefonema:
(351) 911 995 878

Com os melhores cumprimentos,

Sérgio Gonçalves de Sousa