Não é de todo estranho haverem diferentes abordagens para diferentes tipos de problemas nas empresas.
Não é de todo estranho que, perante as várias vicissitudes da economia, a gestão das empresas adopte diferentes abordagens motivacionais.
Quem já tomou conhecimento de comportamentos mais ambíguos por parte da gestão, principalmente em tempos de dificuldade económica, no que toca à abordagem motivacional aos seus colaboradores? Abordagens do tipo "my way or the highway!", que é como quem diz "ou é como digo ou então façam-se à estrada e procurem novo rumo!"...
É um facto que em situações extremas e de curto prazo, esta abordagem até pode ter alguns adeptos e alguma eficácia. Contudo, é uma abordagem que não advoga em nada a favor de quem quer ter sucesso na gestão, através da envolvência e comprometimento dos colaboradores.
Não será muito mais eficaz dar valor às várias perspectivas patentes nas organizações, e auscultar as visões distintas dentro das mesmas, a fim de obter outras opiniões e reflexões, e acima de tudo a fim de auscultar a organização, para melhor a conduzir?
Porque razão se penalizam os colaboradores que erram, mesmo que tentem fazer coisas boas, em detrimento daqueles que nada fazem para melhorar a organização, fazendo sempre mais do mesmo, não arriscando e por isso não criando valor?
Quem não erra, é porque não está a assumir riscos, porque não se interessa pela evolução e progresso empresarial, mas apenas pela manutenção do que já é feito.
A economia é feita de pessoas, sustentada na criação de valor através de negócios, com vista à evolução das sociedades e progresso das comunidades.
Como tal, e uma vez que as pessoas são o centro da economia, as mesmas têm que ser envolvidas no processo e tomarem as rédeas.
É por isso que as abordagens simplistas do tipo "my way or the highway!", ou abordagens do tipo "penalizar quem corre riscos e erra, e valorizar quem não corre riscos (logo não erra, mas também não evolui)", em nada beneficiam as organizações.
E neste mundo cada vez mais desafiante e competitivo é deveras importante cooperar, envolver, arriscar e agregar.
Se assim não fosse, casos de sucesso como "Alemanha campeã mundial de futebol" não aconteceriam.
quinta-feira, 17 de julho de 2014
terça-feira, 22 de abril de 2014
Empresas, querem vencer? Toca a apostar na formação profissional e qualificação!
A questão da formação profissional tem sido um tema que parece ser amplamente discutido a vários níveis.
De facto, parece que existe consenso quanto à necessidade de fornecer formação profissional, dado o nível de qualificação da mão-de-obra em Portugal, bem como necessidade de aumentar a produtividade. Se assim é, perguntamos, porque não se avança nesse sentido?
De facto, uma das razões que poderão estar por detrás desta aparente passividade é o factor custo da formação profissional. As entidades patronais apelam ao apoio do Estado pois trata-se de uma actividade dispendiosa. Mas, até que ponto terá fundamento este argumento? No final do dia, o retorno do investimento em formação é sempre positivo, mais que não seja porque fornece aos colaboradores as ferramentas suficientes para poderem ser mais produtivos e diligentes no desempenho das suas funções, dando um maior retorno à entidade patronal.
O que se pretende com um programa da formação numa empresa?
A formação é tida como uma actividade de melhoria da qualificação dos recursos humanos. De facto, para realizar uma tarefa, o responsável (pessoa afecta à tarefa) deverá possuir um conjunto de competências e perícias adequadas ao desempenho de tal tarefa. Teoricamente, o processo de formação serve para adquirir ou aumentar/desenvolver as competências/perícias, tendo como fim último o aumento da produtividade. Se pensarmos que o trabalho de qualquer empresa é uma sucessão de realização de tarefas, a aplicação de programas de formação tem como objectivo o aumento da produtividade final da empresa. Esta por sua vez aparece intimamente relacionada com a situação económica e financeira da empresa. Isto significa a sustentação do trabalho e a capacidade lucrativa da empresa, tida muitas vezes como objectivo último de qualquer organização empresarial. Por último, significará o aumento da riqueza gerada em cada país.
Análise da questão pelo lado financeiro, o do dinheiro e recursos
Apesar de identificadas estas ligações na cadeia de geração de valor na empresa, a questão da formação continua a ser vista, no nosso ponto de vista, de uma forma muito simplista, isto é, a abordagem do tema apenas do lado dos custos. Assim, a perspectiva que ressalta imediatamente quando se aborda esta questão são os encargos (normalmente os de carácter financeiro). Desde logo identificamos os relacionados com a entidade formadora, mas também podem ocorrer encargos ao nível de material de apoio, renda do espaço e outros. Para além disto, se a formação ocorre em horário pós-laboral poderão existir ajudas de custo a pagar, se a formação ocorrer durante o horário laboral isto significa que, para além dos encargos financeiros, temos as pessoas afectas à formação que deixam de realizar o seu trabalho, para o qual foram contratadas. Ou seja, do ponto de vista contabilístico temos um custo para a empresa cujo proveito não sabemos exactamente quando ocorrerá e em que montante, ou até se ocorrerá, dado que qualquer investimento realizado em educação torna-se difícil depois medir o seu retorno em termos monetários. O que sabemos é que os encargos financeiros com a formação aumentam os custos com o pessoal da empresa, logo contribui para a diminuição do lucro. Além disso, as pessoas são livres de sair da empresa quando quiserem, levando com eles o investimento em formação. Sendo assim, pergunta-se onde está a vantagem de dar formação dado que esta significa (aparentemente) apenas um aumento dos custos para a empresa?
A formação é crucial na criação de vantagens competitivas e cria as condições para a rentabilidade operacional crescente da empresa
Do ponto de vista económico sabe-se que os países com níveis de qualificação elevados da mão-de-obra são mais ricos e capazes de criar e suster vantagens competitivas, para além de serem flexíveis na adaptação à mudança. E aqui está o busílis da questão: as empresas portuguesas ainda falham neste teste, ainda são tendencialmente avessas as mudanças; principalmente as mais tradicionais e fechadas em termos de mentalidade;
Quando avançamos para um projecto de formação, este deve corresponder às necessidades sentidas pela empresa/instituição e não apenas um cumprimento legal das 35 horas de formação, que estão no CT. O ideal será que cada empresa/instituição faça avaliação das suas necessidades de formação de forma contínua, através da análise sistemática do processo de negócio bem como detecção das carências ao nível de competências/perícias bem como da frequência e tipo de erros cometidos. Daí que, o critério subjacente à escolha do programa de formação não deverá ser única e prioritariamente o critério financeiro mas antes aquele cujo resultado se concretize num aumento de produtividade ou, então, no anular se não em todo em parte, dos erros ocorridos e que sistematicamente corroem a produtividade da empresa. A vantagem da formação não é obter mais dinheiro pois dificilmente se conseguirá observar a entrada de dinheiro na empresa devido ao processo de formação mas sim aumentar a produtividade. Esta pode consubstanciar-se por exemplo em diminuir o tempo necessário para executar uma tarefa, reduzir o tempo de espera para satisfazer os clientes, reduzir desperdícios nos processos, melhorar a capacidade e diligência dos colaboradores que produzem trabalho e rentabilizar da melhor forma o tempo que passam na empresa, pois tempo é dinheiro. Dar Formação é sinónimo de desenvolvimento de competências, que se concretizam na capacidade de executar maior carga de trabalho e de diferente natureza, no menor tempo possível.
E isto é ganhar dinheiro!
De facto, parece que existe consenso quanto à necessidade de fornecer formação profissional, dado o nível de qualificação da mão-de-obra em Portugal, bem como necessidade de aumentar a produtividade. Se assim é, perguntamos, porque não se avança nesse sentido?
De facto, uma das razões que poderão estar por detrás desta aparente passividade é o factor custo da formação profissional. As entidades patronais apelam ao apoio do Estado pois trata-se de uma actividade dispendiosa. Mas, até que ponto terá fundamento este argumento? No final do dia, o retorno do investimento em formação é sempre positivo, mais que não seja porque fornece aos colaboradores as ferramentas suficientes para poderem ser mais produtivos e diligentes no desempenho das suas funções, dando um maior retorno à entidade patronal.
O que se pretende com um programa da formação numa empresa?
A formação é tida como uma actividade de melhoria da qualificação dos recursos humanos. De facto, para realizar uma tarefa, o responsável (pessoa afecta à tarefa) deverá possuir um conjunto de competências e perícias adequadas ao desempenho de tal tarefa. Teoricamente, o processo de formação serve para adquirir ou aumentar/desenvolver as competências/perícias, tendo como fim último o aumento da produtividade. Se pensarmos que o trabalho de qualquer empresa é uma sucessão de realização de tarefas, a aplicação de programas de formação tem como objectivo o aumento da produtividade final da empresa. Esta por sua vez aparece intimamente relacionada com a situação económica e financeira da empresa. Isto significa a sustentação do trabalho e a capacidade lucrativa da empresa, tida muitas vezes como objectivo último de qualquer organização empresarial. Por último, significará o aumento da riqueza gerada em cada país.
Análise da questão pelo lado financeiro, o do dinheiro e recursos
Apesar de identificadas estas ligações na cadeia de geração de valor na empresa, a questão da formação continua a ser vista, no nosso ponto de vista, de uma forma muito simplista, isto é, a abordagem do tema apenas do lado dos custos. Assim, a perspectiva que ressalta imediatamente quando se aborda esta questão são os encargos (normalmente os de carácter financeiro). Desde logo identificamos os relacionados com a entidade formadora, mas também podem ocorrer encargos ao nível de material de apoio, renda do espaço e outros. Para além disto, se a formação ocorre em horário pós-laboral poderão existir ajudas de custo a pagar, se a formação ocorrer durante o horário laboral isto significa que, para além dos encargos financeiros, temos as pessoas afectas à formação que deixam de realizar o seu trabalho, para o qual foram contratadas. Ou seja, do ponto de vista contabilístico temos um custo para a empresa cujo proveito não sabemos exactamente quando ocorrerá e em que montante, ou até se ocorrerá, dado que qualquer investimento realizado em educação torna-se difícil depois medir o seu retorno em termos monetários. O que sabemos é que os encargos financeiros com a formação aumentam os custos com o pessoal da empresa, logo contribui para a diminuição do lucro. Além disso, as pessoas são livres de sair da empresa quando quiserem, levando com eles o investimento em formação. Sendo assim, pergunta-se onde está a vantagem de dar formação dado que esta significa (aparentemente) apenas um aumento dos custos para a empresa?
A formação é crucial na criação de vantagens competitivas e cria as condições para a rentabilidade operacional crescente da empresa
Do ponto de vista económico sabe-se que os países com níveis de qualificação elevados da mão-de-obra são mais ricos e capazes de criar e suster vantagens competitivas, para além de serem flexíveis na adaptação à mudança. E aqui está o busílis da questão: as empresas portuguesas ainda falham neste teste, ainda são tendencialmente avessas as mudanças; principalmente as mais tradicionais e fechadas em termos de mentalidade;
Quando avançamos para um projecto de formação, este deve corresponder às necessidades sentidas pela empresa/instituição e não apenas um cumprimento legal das 35 horas de formação, que estão no CT. O ideal será que cada empresa/instituição faça avaliação das suas necessidades de formação de forma contínua, através da análise sistemática do processo de negócio bem como detecção das carências ao nível de competências/perícias bem como da frequência e tipo de erros cometidos. Daí que, o critério subjacente à escolha do programa de formação não deverá ser única e prioritariamente o critério financeiro mas antes aquele cujo resultado se concretize num aumento de produtividade ou, então, no anular se não em todo em parte, dos erros ocorridos e que sistematicamente corroem a produtividade da empresa. A vantagem da formação não é obter mais dinheiro pois dificilmente se conseguirá observar a entrada de dinheiro na empresa devido ao processo de formação mas sim aumentar a produtividade. Esta pode consubstanciar-se por exemplo em diminuir o tempo necessário para executar uma tarefa, reduzir o tempo de espera para satisfazer os clientes, reduzir desperdícios nos processos, melhorar a capacidade e diligência dos colaboradores que produzem trabalho e rentabilizar da melhor forma o tempo que passam na empresa, pois tempo é dinheiro. Dar Formação é sinónimo de desenvolvimento de competências, que se concretizam na capacidade de executar maior carga de trabalho e de diferente natureza, no menor tempo possível.
E isto é ganhar dinheiro!
domingo, 6 de abril de 2014
SOS empresas - Cortar custos sem reduzir valor
Nos tempos que correm, com um mercado cada vez mais global, competitivo e desafiante, muitas organizações vêm a necessidade (outras já o viram há muito) de reduzir custos - o chavão do "corte de custos"-, com a finalidade de melhorarem as suas rentabilidades operacionais.
Pese embora estejam a ter um pensamento que em teoria está correcto, na substância está a léguas do que é o adequado e do que são as boas práticas de gestão.
Ora vamos lá, então, desdobrar este raciocínio, de forma sumária e sucinta.
Uma empresa que se preze, e que queira ser competitiva nos dias que correm, não mais pode fazer gestão como se fazia antigamente: "Vender, vender, vender. Vender tudo e mais um par de botas. Faça-se não importa se custa mais 20, 30 ou 40% que o valor de venda. Os colaboradores são empregados/funcionários e não parceiros na concepção e no desenvolvimento de produtos e soluções. Se precisar de cortar custos deixo de gastar dinheiro em formação, toda a gente trabalha às escuras, não há investimentos e despede-se um punhado de pessoas, "et voilá" tudo fica resolvido." Pois fica!!!... Durante 2 ou 3 meses... Depois disso, regressam novos fantasmas criados por esta situação.
Ok, vamos partir deste pressuposto, que está errado a meu ver.
Quando uma empresa, que atravessa este século de desafios, se propõe abordar o negócio como o abordava no século passado, pois aí então terá uma morte de ataque cardíaco.
Ora, um doente que tem problemas cardíacos pode viver bem, mas tem que viver com cuidado, ter bons hábitos, não se fechar em casa, ter uma dieta "lean" mas rica em nutrientes essenciais (não pode andar a pão, água e de vez em quando mandar umas bolachas para enganar o diabo) e ser activo q.b. para não sucumbir. Caso contrário, tem um ataque e vai desta para melhor.
Com uma empresa gorda, pouco ágil, rotinada/viciada, com necessidade de rever o seu dia-a-dia, com necessidade de reduzir gastos supérfluos primeiro, custos depois, que não aposta naquilo que gera valor - as pessoas -, passa-se o mesmo que com um doente cardíaco: pode viver, pode viver com alguma qualidade, pode viver longos anos de qualidade, mas para isso não mais pode fazer como sempre fez.
E aqui entra a redução de custos, que é o primeiro passo para depurar aquelas gorduras que estão a mais, que não geram, nunca geraram e consomem valor - os nutrientes da empresa, aquilo que incorpora nos produtos, como resultado do trabalho eficiente aplicado, e valorizado pelo cliente, que é quem pede, quem compra, logo quem manda.
Como tal, e quando se pretende gerar retornos para a organização, reduzir custos para melhorar a rentabilidade ou ganhar negócio, através de preços mais competitivos, junto do cliente, é importante direccionar o foco e as energias para a resposta a 4 simples perguntas:
1) Quais os produtos que não representam sequer 0,5% de negócio e que só representam custos e ocupação de capacidade? Quais os produtos A, B e C? Quais os 20% de produtos que geram 80% do retorno e 70% da rentabilidade operacional?
2) Quais os custos e gastos que podem ser eliminados sem dor no curto prazo? Sejam eles operacionais, estejam eles traduzidos em inventário, ou até ineficiências de estrutura...
3) Há necessidades de formação na organização, que por si só representam uma oportunidade de munir os recursos humanos de melhores ferramentas para serem parte activa no processo de melhoria da rentabilidade da organização?
4) Quais os custos que podem e devem ser reduzidos, com um impacto considerável a médio-longo prazo, mas que para assim ser necessitam investimento? Qual o seu payback? Compensa o esforço? Se sim, como implementá-los?
Em suma, é neste trilho que uma organização, que quer continuar na bela órbita dos negócios globais, tem que se colocar.
Porque quem faz hoje o que fez mal ontem, esperando resultados melhores amanhã, poderá nem sequer ter tempo para ver a noite a cair, que fará o dia nascer.
Pese embora estejam a ter um pensamento que em teoria está correcto, na substância está a léguas do que é o adequado e do que são as boas práticas de gestão.
Ora vamos lá, então, desdobrar este raciocínio, de forma sumária e sucinta.
Uma empresa que se preze, e que queira ser competitiva nos dias que correm, não mais pode fazer gestão como se fazia antigamente: "Vender, vender, vender. Vender tudo e mais um par de botas. Faça-se não importa se custa mais 20, 30 ou 40% que o valor de venda. Os colaboradores são empregados/funcionários e não parceiros na concepção e no desenvolvimento de produtos e soluções. Se precisar de cortar custos deixo de gastar dinheiro em formação, toda a gente trabalha às escuras, não há investimentos e despede-se um punhado de pessoas, "et voilá" tudo fica resolvido." Pois fica!!!... Durante 2 ou 3 meses... Depois disso, regressam novos fantasmas criados por esta situação.
Ok, vamos partir deste pressuposto, que está errado a meu ver.
Quando uma empresa, que atravessa este século de desafios, se propõe abordar o negócio como o abordava no século passado, pois aí então terá uma morte de ataque cardíaco.
Ora, um doente que tem problemas cardíacos pode viver bem, mas tem que viver com cuidado, ter bons hábitos, não se fechar em casa, ter uma dieta "lean" mas rica em nutrientes essenciais (não pode andar a pão, água e de vez em quando mandar umas bolachas para enganar o diabo) e ser activo q.b. para não sucumbir. Caso contrário, tem um ataque e vai desta para melhor.
Com uma empresa gorda, pouco ágil, rotinada/viciada, com necessidade de rever o seu dia-a-dia, com necessidade de reduzir gastos supérfluos primeiro, custos depois, que não aposta naquilo que gera valor - as pessoas -, passa-se o mesmo que com um doente cardíaco: pode viver, pode viver com alguma qualidade, pode viver longos anos de qualidade, mas para isso não mais pode fazer como sempre fez.
E aqui entra a redução de custos, que é o primeiro passo para depurar aquelas gorduras que estão a mais, que não geram, nunca geraram e consomem valor - os nutrientes da empresa, aquilo que incorpora nos produtos, como resultado do trabalho eficiente aplicado, e valorizado pelo cliente, que é quem pede, quem compra, logo quem manda.
Como tal, e quando se pretende gerar retornos para a organização, reduzir custos para melhorar a rentabilidade ou ganhar negócio, através de preços mais competitivos, junto do cliente, é importante direccionar o foco e as energias para a resposta a 4 simples perguntas:
1) Quais os produtos que não representam sequer 0,5% de negócio e que só representam custos e ocupação de capacidade? Quais os produtos A, B e C? Quais os 20% de produtos que geram 80% do retorno e 70% da rentabilidade operacional?
2) Quais os custos e gastos que podem ser eliminados sem dor no curto prazo? Sejam eles operacionais, estejam eles traduzidos em inventário, ou até ineficiências de estrutura...
3) Há necessidades de formação na organização, que por si só representam uma oportunidade de munir os recursos humanos de melhores ferramentas para serem parte activa no processo de melhoria da rentabilidade da organização?
4) Quais os custos que podem e devem ser reduzidos, com um impacto considerável a médio-longo prazo, mas que para assim ser necessitam investimento? Qual o seu payback? Compensa o esforço? Se sim, como implementá-los?
Em suma, é neste trilho que uma organização, que quer continuar na bela órbita dos negócios globais, tem que se colocar.
Porque quem faz hoje o que fez mal ontem, esperando resultados melhores amanhã, poderá nem sequer ter tempo para ver a noite a cair, que fará o dia nascer.
segunda-feira, 24 de março de 2014
E quando se usam os KPI errados?... Pode sair caro.
Muitas empresas e negócios, hoje em dia, estão a utilizar de forma errada e a seleccionar de forma enviesada os KPI, sofrendo muitas vezes de um overload de informação, acabando por se focarem nos dados errados, ficando presas a longas baterias de indicadores inconclusivos e largos montes de relatórios, que em nada reflectem a saúde empresarial e em nada comunicam aqueles que devem ser os verdadeiros focos de melhoria e os verdadeiros sinais vitais de uma organização em determinado momento.
O foco correcto numa estrita selecção de KPI mobiliza qualquer equipa, clarifica a estratégia, e faz com que sejam dados os passos necessários para que os verdadeiros objectivos e ambições das empresas sejam atingidos.
A avaliação do desempenho tem falhado em várias empresas, de vários tamanhos, pelo mundo fora, desde empresas multinacionais, departamentos governamentais, e agências e organizações sem fins lucrativos. Em muitos casos, os KPI que uma empresa segue são estabelecidos sem existir um verdadeiro conhecimento e compreensão daquilo que efectivamente significa "Key Performance Indicators (KPI)". Não se trata de ciência espacial, mas pode tornar-se confuso. Regra geral, os KPI são muitas vezes erróneos e mal usados. Mesmo que algumas empresas tenham uma lista de "verdadeiros" KPI para monitorizar, muitas têm demasiados, criando uma falta de foco e agrilhoando-as no que concerne à acção concreta para "fazer dinheiro" ou "ir ao encontro dos custos escondidos".
Assim sendo, podem as empresas esperar monitorizar e mensurar a performance com sucesso?
Depois de muitas conversas, formações, propaganda, trabalho e discussão acerca de quais devem ou não ser os KPI a usar, na minha opinião o estabelecimento e análise dos mesmos deve seguir as seguintes directrizes, para empresas de qualquer tamanho:
- Devem ser medidos com frequência (24h/7dias);
- São medidas não financeiras (não expressas em $, €,...), mas mensuradas em termos de impacto financeiro;
- Com base nos mesmos, CEO e executivos seniores colocarão acções em prática num base diária (24/7);
- Todos os funcionários devem entendem a medida e que acções correctivas são necessárias;
- A responsabilidade pela implementação de acções, fruto da análise dos KPI, é direccionada a um indivíduo ou equipa;
- O KPI tem um impacto significativo sobre a empresa e sobre as perspectivas em termos do caminho a seguir para atingir resultados que melhorem o desempenho;
- Os KPI são construídos por forma a ser percepcionado qualquer movimento positivo, e de maneira a que outros KPI também sejam influenciados por essa via;
Para tal basta olhar para o que interessa e deixar para 2º plano o que é relativo ou irrelevante.
O foco correcto numa estrita selecção de KPI mobiliza qualquer equipa, clarifica a estratégia, e faz com que sejam dados os passos necessários para que os verdadeiros objectivos e ambições das empresas sejam atingidos.
A avaliação do desempenho tem falhado em várias empresas, de vários tamanhos, pelo mundo fora, desde empresas multinacionais, departamentos governamentais, e agências e organizações sem fins lucrativos. Em muitos casos, os KPI que uma empresa segue são estabelecidos sem existir um verdadeiro conhecimento e compreensão daquilo que efectivamente significa "Key Performance Indicators (KPI)". Não se trata de ciência espacial, mas pode tornar-se confuso. Regra geral, os KPI são muitas vezes erróneos e mal usados. Mesmo que algumas empresas tenham uma lista de "verdadeiros" KPI para monitorizar, muitas têm demasiados, criando uma falta de foco e agrilhoando-as no que concerne à acção concreta para "fazer dinheiro" ou "ir ao encontro dos custos escondidos".
Assim sendo, podem as empresas esperar monitorizar e mensurar a performance com sucesso?
Depois de muitas conversas, formações, propaganda, trabalho e discussão acerca de quais devem ou não ser os KPI a usar, na minha opinião o estabelecimento e análise dos mesmos deve seguir as seguintes directrizes, para empresas de qualquer tamanho:
- Devem ser medidos com frequência (24h/7dias);
- São medidas não financeiras (não expressas em $, €,...), mas mensuradas em termos de impacto financeiro;
- Com base nos mesmos, CEO e executivos seniores colocarão acções em prática num base diária (24/7);
- Todos os funcionários devem entendem a medida e que acções correctivas são necessárias;
- A responsabilidade pela implementação de acções, fruto da análise dos KPI, é direccionada a um indivíduo ou equipa;
- O KPI tem um impacto significativo sobre a empresa e sobre as perspectivas em termos do caminho a seguir para atingir resultados que melhorem o desempenho;
- Os KPI são construídos por forma a ser percepcionado qualquer movimento positivo, e de maneira a que outros KPI também sejam influenciados por essa via;
Para tal basta olhar para o que interessa e deixar para 2º plano o que é relativo ou irrelevante.
sábado, 22 de março de 2014
A armadilha das análises custo-benefício
Quantos já não tiveram que apresentar análises custo-benefício aquando da identificação de algum potencial de melhoria que requer que a empresa invista em novos métodos e tecnologia, para ser mais produtiva e não perder o comboio da concorrência?
Pois, é verdade que já aconteceu e acontece a muitos.
Contudo, nem todos acabavam por levar a sua avante, não só porque não assumem os pressupostos correctos na análise, como também a enviesam usando muitas vezes pressupostos incompletos, não vendo o quadro todo, ou pintando-o à sua maneira.
Depois espantam-se que os resultados sejam inglórios ou insuficientes, e que o Vice-presidente de operação não valorize o trabalho e aborte o investimento previsto.
Pois bem, uma análise custo-benefício não mais é que uma ferramenta, que visa analisar se determinado investimento ou custo é ou não viável para a empresa, e se o dinheiro gasto/aplicado terá retorno, a breve ou a médio-longo prazo, para a empresa.
Em suma, uma análise custo-benefício, pesa num dos lados da balança os factores positivos de um investimento e de outro os factores negativos, subtraindo-os aos positivos, a fim de obter os tão desejados "números da corrida".
A análise custo-benefício apura, quantifica e adiciona todos os factores positivos, associando-os aos custos de oportunidade e aos custos de ineficiência actuais.
O verdadeiro truque para uma boa análise custo-benefício reside em nos assegurarmos que colocamos e quantificamos todos os proveitos e todos os custos que advêm de um investimento, e fazemos as questões correctas.
Deve ser contratada mais uma pessoa para as vendas, ou devemos recorrer a mais horas-extra? É boa ideia comprar uma nova máquina? É mais vantajoso investir o capital acumulado em títulos de dívida e acções que num equipamento vanguardista? Cada uma desta questões, e outras mais, podem respondidas fazendo uma análise custo-benefício correcta.
Como tal, aqui fica um exemplo do que se costuma fazer, e do que deveria ser feito.
Imaginemos um director de produção que propões um investimento numa máquina de estampagem de 1M€ para aumentar a cadência de produção.
Antes de apresentar a proposta ao seu superior, necessita de factos que suportem a mesma, e que influenciem a decisão, e é aí que ele decide correr os números e fazer uma análise custo-benefício.
Elenca todos os benefícios. Com a nova máquina conseguirá produzir mais 100 peças por hora. Os actuais 3 operadores, que estampam de forma manual, não serão mais necessários. As peças produzidas serão de qualidade superior, logo evitar-se-à a grande maioria dos custos de qualidade e de peças sucatas actuais.
O cenário que actualmente muitos gestores consideram é o seguinte:
- Do lado dos custos considera-se o custo da máquina (equipamento + instalação + comissões) e o consumos eléctrico;
- Do lado dos benefícios estão o aumento de peças produzidas, a redução do nº de operadores necessários, a redução de peças sucatadas e a redução das devoluções por parte de clientes;
De seguida estes pressupostos são quantificados:
- Do lado dos benefícios são quantificadas as 100 peças de aumento de produção, ao preço de venda; o custos dos 3 operadores por cada hora e uma % de redução de peças sucatadas e de devoluções por parte de clientes;
- Do lado dos custos são considerados os consumos de electricidade por cada hora de funcionamento, a amortização do equipamento, tendo em conta que se considera uma vida útil de 10 anos, e os custos de financiamento e juros pagos sob um possível empréstimo;
No final, somam-se os benefícios por cada hora de trabalho e subtraem-se os custos. Obtemos a mais-valia por hora gerada pela aquisição deste novo equipamento. De seguida dividimos o custo total do investimento pela mais-valia e obtemos o período de pay-back.
Esta é a abordagem de muitos bons gestores que conheço. Nada mais incompleto e incipiente. Está errada quanto aos pressupostos e à quantificação. Depois muitos espantam-se como é que um grande investimento, que vai melhorar a performance da produção, falha no teste do tomador de decisão. Porque está tudo mal explicado e os números acabam por criar um cenário ou bom demais ou desfavorável, tanto em termos de pay-back como de mais-valia.
Como tal, vou dar nota da análise que deveria ser feita, caso quiséssemos obter toda a verdade dos números, transmitir a melhor mensagem ao superior hierárquico.
Os pressupostos seriam estes então:
- Do lado dos benefícios seriam quantificadas as mesmas 100 peças de aumento de produção, mas desta feita ao custo de produção, porque é o único número que pode ser influenciado pela produção, que diz respeito ao valor acrescentado mais os custos de mercadorias, uma vez que o preço de venda é influenciado por factores comerciais e políticos; o custo com os 3 operadores deve ser o seu custo salariais mais os encargos legais e prémios, que equivalem a um acréscimo de entre 50 a 75% do custo do trabalho; a % de redução de peças sucatas deve ser calculada tendo em conta o nível actual de peças sucatas, e a redução das devoluções de clientes devem ser quantificadas tendo em conta as incidências cujas causas estão directamente relacionadas com a máquina actual; o valor da poupança energética, tendo em conta que o novo equipamento poderá gerar ganhos a esse nível - se não, ignora-se e apenas se considera o custos dos consumos na parte dos custos. ou então o sobre-custo de um aumento de consumos; como se trata de um novo equipamento, mais eficiente, o mesmo vai trazer ganhos ao nível da eficiência nos consumos de matérias-primas, matérias subsidiárias e consumíveis de produção, assim como terá menor recurso a manutenção, e com menor periodicidade;
- Do lado dos custos consideramos o sobre-custos do consumo eléctrico, se a máquina consumir mais potência que a anterior; considera-se o custo de financiamento e de juros, mesmo apesar de a máquina poder ser comprada a pronto, uma vez que todo o capital investido tem um custo de oportunidade associado; no caso da amortização, este pressuposto pode ser mutável, uma vez que em vez desta, podemos considerar a depreciação considerada para efeitos fiscais, que é o que vai surtir efeito legalmente efectivo na folha de resultados; e por último, e algo que muitos de esquecem, é de ter em conta o efeito de desvalorização monetária, traduzido pela inflação, e que nos transmite a mensagem de que um € hoje não vale o mesmo amanhã, e este pressuposto tem que ser aplicado ao valor do benefício gerado;
Concluindo, há várias abordagens que podem ser tidas em conta, dependendo da pessoa, do tipo de negócio, de quem se quer influenciar, da política da empresa ou da vontade em investir, mas, no entanto, dei nota de uma abordagem muito comum, mas incipiente, e de uma abordagem mais holística e que transmite uma melhor mensagem a quem decide, e quantifica de forma mais precisa a relação custo-benefício de um investimento.
Pois, é verdade que já aconteceu e acontece a muitos.
Contudo, nem todos acabavam por levar a sua avante, não só porque não assumem os pressupostos correctos na análise, como também a enviesam usando muitas vezes pressupostos incompletos, não vendo o quadro todo, ou pintando-o à sua maneira.
Depois espantam-se que os resultados sejam inglórios ou insuficientes, e que o Vice-presidente de operação não valorize o trabalho e aborte o investimento previsto.
Pois bem, uma análise custo-benefício não mais é que uma ferramenta, que visa analisar se determinado investimento ou custo é ou não viável para a empresa, e se o dinheiro gasto/aplicado terá retorno, a breve ou a médio-longo prazo, para a empresa.
Em suma, uma análise custo-benefício, pesa num dos lados da balança os factores positivos de um investimento e de outro os factores negativos, subtraindo-os aos positivos, a fim de obter os tão desejados "números da corrida".
A análise custo-benefício apura, quantifica e adiciona todos os factores positivos, associando-os aos custos de oportunidade e aos custos de ineficiência actuais.
O verdadeiro truque para uma boa análise custo-benefício reside em nos assegurarmos que colocamos e quantificamos todos os proveitos e todos os custos que advêm de um investimento, e fazemos as questões correctas.
Deve ser contratada mais uma pessoa para as vendas, ou devemos recorrer a mais horas-extra? É boa ideia comprar uma nova máquina? É mais vantajoso investir o capital acumulado em títulos de dívida e acções que num equipamento vanguardista? Cada uma desta questões, e outras mais, podem respondidas fazendo uma análise custo-benefício correcta.
Como tal, aqui fica um exemplo do que se costuma fazer, e do que deveria ser feito.
Imaginemos um director de produção que propões um investimento numa máquina de estampagem de 1M€ para aumentar a cadência de produção.
Antes de apresentar a proposta ao seu superior, necessita de factos que suportem a mesma, e que influenciem a decisão, e é aí que ele decide correr os números e fazer uma análise custo-benefício.
Elenca todos os benefícios. Com a nova máquina conseguirá produzir mais 100 peças por hora. Os actuais 3 operadores, que estampam de forma manual, não serão mais necessários. As peças produzidas serão de qualidade superior, logo evitar-se-à a grande maioria dos custos de qualidade e de peças sucatas actuais.
O cenário que actualmente muitos gestores consideram é o seguinte:
- Do lado dos custos considera-se o custo da máquina (equipamento + instalação + comissões) e o consumos eléctrico;
- Do lado dos benefícios estão o aumento de peças produzidas, a redução do nº de operadores necessários, a redução de peças sucatadas e a redução das devoluções por parte de clientes;
De seguida estes pressupostos são quantificados:
- Do lado dos benefícios são quantificadas as 100 peças de aumento de produção, ao preço de venda; o custos dos 3 operadores por cada hora e uma % de redução de peças sucatadas e de devoluções por parte de clientes;
- Do lado dos custos são considerados os consumos de electricidade por cada hora de funcionamento, a amortização do equipamento, tendo em conta que se considera uma vida útil de 10 anos, e os custos de financiamento e juros pagos sob um possível empréstimo;
No final, somam-se os benefícios por cada hora de trabalho e subtraem-se os custos. Obtemos a mais-valia por hora gerada pela aquisição deste novo equipamento. De seguida dividimos o custo total do investimento pela mais-valia e obtemos o período de pay-back.
Esta é a abordagem de muitos bons gestores que conheço. Nada mais incompleto e incipiente. Está errada quanto aos pressupostos e à quantificação. Depois muitos espantam-se como é que um grande investimento, que vai melhorar a performance da produção, falha no teste do tomador de decisão. Porque está tudo mal explicado e os números acabam por criar um cenário ou bom demais ou desfavorável, tanto em termos de pay-back como de mais-valia.
Como tal, vou dar nota da análise que deveria ser feita, caso quiséssemos obter toda a verdade dos números, transmitir a melhor mensagem ao superior hierárquico.
Os pressupostos seriam estes então:
- Do lado dos benefícios seriam quantificadas as mesmas 100 peças de aumento de produção, mas desta feita ao custo de produção, porque é o único número que pode ser influenciado pela produção, que diz respeito ao valor acrescentado mais os custos de mercadorias, uma vez que o preço de venda é influenciado por factores comerciais e políticos; o custo com os 3 operadores deve ser o seu custo salariais mais os encargos legais e prémios, que equivalem a um acréscimo de entre 50 a 75% do custo do trabalho; a % de redução de peças sucatas deve ser calculada tendo em conta o nível actual de peças sucatas, e a redução das devoluções de clientes devem ser quantificadas tendo em conta as incidências cujas causas estão directamente relacionadas com a máquina actual; o valor da poupança energética, tendo em conta que o novo equipamento poderá gerar ganhos a esse nível - se não, ignora-se e apenas se considera o custos dos consumos na parte dos custos. ou então o sobre-custo de um aumento de consumos; como se trata de um novo equipamento, mais eficiente, o mesmo vai trazer ganhos ao nível da eficiência nos consumos de matérias-primas, matérias subsidiárias e consumíveis de produção, assim como terá menor recurso a manutenção, e com menor periodicidade;
- Do lado dos custos consideramos o sobre-custos do consumo eléctrico, se a máquina consumir mais potência que a anterior; considera-se o custo de financiamento e de juros, mesmo apesar de a máquina poder ser comprada a pronto, uma vez que todo o capital investido tem um custo de oportunidade associado; no caso da amortização, este pressuposto pode ser mutável, uma vez que em vez desta, podemos considerar a depreciação considerada para efeitos fiscais, que é o que vai surtir efeito legalmente efectivo na folha de resultados; e por último, e algo que muitos de esquecem, é de ter em conta o efeito de desvalorização monetária, traduzido pela inflação, e que nos transmite a mensagem de que um € hoje não vale o mesmo amanhã, e este pressuposto tem que ser aplicado ao valor do benefício gerado;
Concluindo, há várias abordagens que podem ser tidas em conta, dependendo da pessoa, do tipo de negócio, de quem se quer influenciar, da política da empresa ou da vontade em investir, mas, no entanto, dei nota de uma abordagem muito comum, mas incipiente, e de uma abordagem mais holística e que transmite uma melhor mensagem a quem decide, e quantifica de forma mais precisa a relação custo-benefício de um investimento.
sexta-feira, 7 de março de 2014
O erro do foco nas vendas e não nas pessoas
Todos sabemos que os tempos que correm são cada vez mais desafiantes para as empresas, que as mesmas precisam de fazer vendas como de pão para a boca.
No entanto, e não obstante a importância do volume de vendas, o foco que as empresas lhe dedicam é por vezes exagerado, excessivo, uma vez que apenas focam a sua estratégia em fazer vendas, quer através da baixa de preços, quer através da exploração de canais de vendas através de comissionistas dispendiosos, quer através da presença em mercados complicados, ou até mesmo através do lançamento de vários produtos, que por vezes não têm qualquer sentido de timing em relação às dinâmicas de mercado.
Voltemos então às bases!!!
Questionemo-nos sobre quais são as bases da actividade empresarial, do desenvolvimento económico e do aumento da produtividade, melhoria da produção e aumento da competitividade dos produtos.
São as pessoas é claro! E é com elas que qualquer empresário, director-geral ou CEO devem preocupar-se. São elas o garante da sustentabilidade empresarial. É nelas que tem que haver uma maior aposta, um maior foco.
Revolto-me quando vejo muitos empresários afirmarem que as empresas têm problemas de produtividade dos seus colaboradores, que os portugueses podem ser mais produtivos e que existe um défice de profissionais qualificados.
Tudo isto pode ser verdade, mas muitas vezes esquecemo-nos que a produtividade depende de muitos factores: da organização das empresas, da liderança, da aposta na formação, das condições de trabalho e, já agora, do tipo de bens que produzem.
Vamos fazer uma pequena comparação: uma fábrica de conservas, por mais horas que trabalhe, e por maior produtividade dos seus colaboradores, nunca ultrapassará a produtividade de uma Autoeuropa, de uma BMW ou de uma Siemens, até porque o valor por unidade de trabalho gerado por estas últimas é muito superior, dada a complexidade dos seus produtos e o valor que o mercado lhes atribui. No entanto, nada disto quer dizer que os trabalhadores das conservas são piores e menos produtivos que os trabalhadores da VW, BMW ou Siemens.
Quando ouço dizer que os trabalhadores portugueses não são produtivos, não aceito. Então porque é que a VW, a PSA e Mitsubushi, e até a Siemens e a Vodafone, já afirmaram publicamente que as suas unidades em Portugal estão no top das suas unidades mais produtivas, à frente de unidades na Alemanha, na China, nos EUA...
Quando ouço dizer que os trabalhadores portugueses não produzem o que deviam, coloco a questão de outra forma: estarão os empresários a dar as devidas condições de trabalho, a apostar na sua formação, a gerirem da melhor forma o seu potencial, a recolherem feedback e a porem em prática algum do mesmo convertido em ideias? Estarão os empresários a investir no capital humano? Terão os empresários percebido que é impossível fazer melhor, quando fazem sempre mais do mesmo?
É por isso que quando ouço dizer que os trabalhadores portugueses podem ser mais produtivos, digo sempre:
dêm-lhes meios, expliquem-lhes o que querem, invistam neles, analisem bem o mercado e produzam valor que o mercado absorva e valorize, foquem-se no processo e na forma como os trabalhadores o podem melhorar e acima de tudo envolvam os trabalhadores na criação de factores de competitividade, tais como custos de produção, preços, qualidade de produtos e estratégias de gestão da cadeia de valor. Acima de tudo capacitem-nos e desafiem-nos a atingir objectivos que lhes possibilitem ser melhor remunerados.
É assim que se faz na Alemanha, nos EUA, no Reino Unido, no Japão!...
E parece que é com "esses" que nos comparamos sempre!
No entanto, e não obstante a importância do volume de vendas, o foco que as empresas lhe dedicam é por vezes exagerado, excessivo, uma vez que apenas focam a sua estratégia em fazer vendas, quer através da baixa de preços, quer através da exploração de canais de vendas através de comissionistas dispendiosos, quer através da presença em mercados complicados, ou até mesmo através do lançamento de vários produtos, que por vezes não têm qualquer sentido de timing em relação às dinâmicas de mercado.
Voltemos então às bases!!!
Questionemo-nos sobre quais são as bases da actividade empresarial, do desenvolvimento económico e do aumento da produtividade, melhoria da produção e aumento da competitividade dos produtos.
São as pessoas é claro! E é com elas que qualquer empresário, director-geral ou CEO devem preocupar-se. São elas o garante da sustentabilidade empresarial. É nelas que tem que haver uma maior aposta, um maior foco.
Revolto-me quando vejo muitos empresários afirmarem que as empresas têm problemas de produtividade dos seus colaboradores, que os portugueses podem ser mais produtivos e que existe um défice de profissionais qualificados.
Tudo isto pode ser verdade, mas muitas vezes esquecemo-nos que a produtividade depende de muitos factores: da organização das empresas, da liderança, da aposta na formação, das condições de trabalho e, já agora, do tipo de bens que produzem.
Vamos fazer uma pequena comparação: uma fábrica de conservas, por mais horas que trabalhe, e por maior produtividade dos seus colaboradores, nunca ultrapassará a produtividade de uma Autoeuropa, de uma BMW ou de uma Siemens, até porque o valor por unidade de trabalho gerado por estas últimas é muito superior, dada a complexidade dos seus produtos e o valor que o mercado lhes atribui. No entanto, nada disto quer dizer que os trabalhadores das conservas são piores e menos produtivos que os trabalhadores da VW, BMW ou Siemens.
Quando ouço dizer que os trabalhadores portugueses não são produtivos, não aceito. Então porque é que a VW, a PSA e Mitsubushi, e até a Siemens e a Vodafone, já afirmaram publicamente que as suas unidades em Portugal estão no top das suas unidades mais produtivas, à frente de unidades na Alemanha, na China, nos EUA...
Quando ouço dizer que os trabalhadores portugueses não produzem o que deviam, coloco a questão de outra forma: estarão os empresários a dar as devidas condições de trabalho, a apostar na sua formação, a gerirem da melhor forma o seu potencial, a recolherem feedback e a porem em prática algum do mesmo convertido em ideias? Estarão os empresários a investir no capital humano? Terão os empresários percebido que é impossível fazer melhor, quando fazem sempre mais do mesmo?
É por isso que quando ouço dizer que os trabalhadores portugueses podem ser mais produtivos, digo sempre:
dêm-lhes meios, expliquem-lhes o que querem, invistam neles, analisem bem o mercado e produzam valor que o mercado absorva e valorize, foquem-se no processo e na forma como os trabalhadores o podem melhorar e acima de tudo envolvam os trabalhadores na criação de factores de competitividade, tais como custos de produção, preços, qualidade de produtos e estratégias de gestão da cadeia de valor. Acima de tudo capacitem-nos e desafiem-nos a atingir objectivos que lhes possibilitem ser melhor remunerados.
É assim que se faz na Alemanha, nos EUA, no Reino Unido, no Japão!...
E parece que é com "esses" que nos comparamos sempre!
domingo, 23 de fevereiro de 2014
10 formas estratégicas de redução de stocks, mantendo ou melhorando o serviço ao cliente
Na sequência do meu texto de ontem, no qual dei nota de algumas razões que faziam com que a boa gestão de stocks tornasse a empresa mais rica, hoje vou elencar 10 formas estratégicas de redução de stocks, sem nunca descurar o bom serviço ao cliente, reduzindo custos e aumentado a rentabilidade, que afinal de contas é o que todas as empresas almejam.
Este texto vai servir de base a um roteiro, com o desenvolvimento de cada item que vou referir hoje, num total de 10 itens, que vão abordar mais pormenorizadamente, e de forma conceptual, cada um dos métodos/ formas estratégicas que proponho, com o fito de fazer com que as empresas portuguesas ganhem dinheiro e melhorem o serviço através de uma boa gestão de stocks.
Os stocks são um activo significante e visível em boa parte das empresas - por vezes o mais relevante.
Os directores e accionistas das empresas têm-se focado nesta problemática - os níveis de stock - desde há vários anos até à data, mas, quando há uma redução de stocks, esta tem sido, grande parte das vezes, arbitrária, sem um padrão definido, sem uma estratégia subjacente, sem um total conhecimento das implicações ao nível da cadeia de abastecimento.
As 10 formas de redução de stocks que proponho, e que me comprometo a desenvolver cada uma delas, em próximos textos, visam abrir caminho para uma aproximação sustentável, e apropriada, para a redução efectiva de stocks.
"O nosso competidor directo tem uma rotação de stocks de 6 vezes por ano, mas nós apenas temos uma rotação de 4 vezes. Devíamos ser capazes de ter uma rotação de stocks de 6 vezes também!!!", confidenciou-me um director da cadeia de abastecimento de uma unidade de produção de automatismos para automóveis situada na península de Setúbal, "E devíamos fazê-lo rapidamente e de forma coerente!!!". A partir destas afirmações estava lançada a cruzada da redução sustentável de stocks. "Qual a forma mais fácil para reduzir os stocks?" Sondou a minha opinião, o director, ao que eu lhe disse. "óbvio, encurtar os stocks dos produtos com grande e média tiragem. Os stocks são reduzidos, as expedições sobem, e o serviço decresce. Assim, atingirá as 6 rotações de stock necessárias, mas a que preço???", respondendo ele que afinal poderia ter que levar mais algum tempo a reduzir stocks, mas sem nunca comprometer o nível de serviço ao cliente, sem entrar em ruptura.
Na sequência dessa conversa, passo a resumir de seguida as duas principais questões que se levantaram e as conclusões acerca das mesmas.
Porque é que isso acontece (uma redução drástica de stocks causar uma quebra de serviço)? Porque a redução de stocks acaba por ser gerida em vácuo. Tentar controlar os stocks independentemente das variáveis que os causam é uma estratégia não-ganhadora. Os stocks são uma variável dependente baseada em inputs de vários factores, incluindo: a procura e a variabilidade da mesma, o tempo entre encomendas e entregas de fornecedores e a variabilidade do mesmo, o desenho da cadeia de abastecimento, capacidade de produção instalada vs. características de compra exigidas pelo cliente, métodos e formas de transporte, e nível de serviço desejado. Por forma a atingir uma redução sustentável de stocks enquanto se mantém ou melhora o serviço ao cliente, as variáveis que influenciam os stocks devem ser melhoradas. Frequentemente, os stocks são ajustados para atingir os objectivos financeiros, sem com isso haverem melhorias nas variáveis que influenciam os níveis de stocks.
Porque é que o objectivo são os stocks? Porque são evidenciados nos relatórios financeiros mensais e trimestrais. Não existe nenhuma linha nas demonstrações financeiras para os tempos de entrega, precisão das previsões de vendas e de compra, ou redução dos custos de espera/ arranque. Os stocks são geralmente um grande número que os directores e accionistas olham de forma isolada e enfatizam. Também são caros, como referi ontem. Geralmente têm um custo de armazenamento de entre 20% a 40% dos custos de vendas (custos necessários para produzir o que é vendido). Parte deste custo é baseado no valor dos produtos (custo do dinheiro, impostos e taxas, seguros, sucata e obsolescência); a restante parte é baseada no armazenamento (custo do espaço ocupado, manutenção, materiais e equipamento).
No seguimento da conversa, concordamos sobre 10 formas/ estratégias de redução de stocks. A chave para a sustentabilidade desta redução é o foco nas variáveis que influenciam a geração de stocks. Mas não nos esqueçamos, o objectivo máximo a atingir é a maximização dos proveitos de longo prazo para a empresa. Qualquer tentativa de redução de stocks deve estar em harmonia com este objectivo.
E eis as 10 formas que concluímos:
1. Efectuar análises ABC / Pareto aos produtos mais vendidos e aos stocks dos materiais necessários para os produzir;
2. Reduzir os prazos de reposição de stocks;
3. Rever os pedidos, o ciclo dos pedidos, as quantidades expedidas/produzidas por produto e manter o foco nos principais produtos;
4. Melhorar o sistema de previsão de vendas e de planeamento de produção;
5. Eliminar os materiais obsoletos do stock, assumindo as imparidades respectivas, libertando espaço, reduzindo a incerteza e redefinindo as prioridades em termos operacionais;
6. Centralizar todos os stocks num só armazém, aumentando a rastreabilidade dos produtos, reduzindo as movimentações de material e reduzindo as ineficiências associadas à dispersão;
7. Tentar reduzir o volume de quantidades entregues ao cliente, negociando níveis de quantidades entregues adequadas às reais necessidades do mesmo, mesmo que por vezes o serviço possa ter que ser reduzido, mas será para o bem de todos;
8. Reduzir as unidades / lotes de stock associadas a cada produto / cliente;
9. Reduzir a variabilidade associada aos pedidos dos clientes e das entregas de fornecedores, através do estabelecimento de relações logísticas com os mesmos e através da partilha de informação;
10. Alinhar as métricas e objectivos inter-departamentais da organização, articulando os objectivos comerciais de vendas, com os objectivos das fábricas de produzir e os objectivos logísticos e financeiros de manutenção de um nível de stocks sustentável e coerente com aquilo que são as necessidades do mercado e o historial de entregas e a carteira de encomendas da empresa;
Este texto vai servir de base a um roteiro, com o desenvolvimento de cada item que vou referir hoje, num total de 10 itens, que vão abordar mais pormenorizadamente, e de forma conceptual, cada um dos métodos/ formas estratégicas que proponho, com o fito de fazer com que as empresas portuguesas ganhem dinheiro e melhorem o serviço através de uma boa gestão de stocks.
Os stocks são um activo significante e visível em boa parte das empresas - por vezes o mais relevante.
Os directores e accionistas das empresas têm-se focado nesta problemática - os níveis de stock - desde há vários anos até à data, mas, quando há uma redução de stocks, esta tem sido, grande parte das vezes, arbitrária, sem um padrão definido, sem uma estratégia subjacente, sem um total conhecimento das implicações ao nível da cadeia de abastecimento.
As 10 formas de redução de stocks que proponho, e que me comprometo a desenvolver cada uma delas, em próximos textos, visam abrir caminho para uma aproximação sustentável, e apropriada, para a redução efectiva de stocks.
"O nosso competidor directo tem uma rotação de stocks de 6 vezes por ano, mas nós apenas temos uma rotação de 4 vezes. Devíamos ser capazes de ter uma rotação de stocks de 6 vezes também!!!", confidenciou-me um director da cadeia de abastecimento de uma unidade de produção de automatismos para automóveis situada na península de Setúbal, "E devíamos fazê-lo rapidamente e de forma coerente!!!". A partir destas afirmações estava lançada a cruzada da redução sustentável de stocks. "Qual a forma mais fácil para reduzir os stocks?" Sondou a minha opinião, o director, ao que eu lhe disse. "óbvio, encurtar os stocks dos produtos com grande e média tiragem. Os stocks são reduzidos, as expedições sobem, e o serviço decresce. Assim, atingirá as 6 rotações de stock necessárias, mas a que preço???", respondendo ele que afinal poderia ter que levar mais algum tempo a reduzir stocks, mas sem nunca comprometer o nível de serviço ao cliente, sem entrar em ruptura.
Na sequência dessa conversa, passo a resumir de seguida as duas principais questões que se levantaram e as conclusões acerca das mesmas.
Porque é que isso acontece (uma redução drástica de stocks causar uma quebra de serviço)? Porque a redução de stocks acaba por ser gerida em vácuo. Tentar controlar os stocks independentemente das variáveis que os causam é uma estratégia não-ganhadora. Os stocks são uma variável dependente baseada em inputs de vários factores, incluindo: a procura e a variabilidade da mesma, o tempo entre encomendas e entregas de fornecedores e a variabilidade do mesmo, o desenho da cadeia de abastecimento, capacidade de produção instalada vs. características de compra exigidas pelo cliente, métodos e formas de transporte, e nível de serviço desejado. Por forma a atingir uma redução sustentável de stocks enquanto se mantém ou melhora o serviço ao cliente, as variáveis que influenciam os stocks devem ser melhoradas. Frequentemente, os stocks são ajustados para atingir os objectivos financeiros, sem com isso haverem melhorias nas variáveis que influenciam os níveis de stocks.
Porque é que o objectivo são os stocks? Porque são evidenciados nos relatórios financeiros mensais e trimestrais. Não existe nenhuma linha nas demonstrações financeiras para os tempos de entrega, precisão das previsões de vendas e de compra, ou redução dos custos de espera/ arranque. Os stocks são geralmente um grande número que os directores e accionistas olham de forma isolada e enfatizam. Também são caros, como referi ontem. Geralmente têm um custo de armazenamento de entre 20% a 40% dos custos de vendas (custos necessários para produzir o que é vendido). Parte deste custo é baseado no valor dos produtos (custo do dinheiro, impostos e taxas, seguros, sucata e obsolescência); a restante parte é baseada no armazenamento (custo do espaço ocupado, manutenção, materiais e equipamento).
No seguimento da conversa, concordamos sobre 10 formas/ estratégias de redução de stocks. A chave para a sustentabilidade desta redução é o foco nas variáveis que influenciam a geração de stocks. Mas não nos esqueçamos, o objectivo máximo a atingir é a maximização dos proveitos de longo prazo para a empresa. Qualquer tentativa de redução de stocks deve estar em harmonia com este objectivo.
E eis as 10 formas que concluímos:
1. Efectuar análises ABC / Pareto aos produtos mais vendidos e aos stocks dos materiais necessários para os produzir;
2. Reduzir os prazos de reposição de stocks;
3. Rever os pedidos, o ciclo dos pedidos, as quantidades expedidas/produzidas por produto e manter o foco nos principais produtos;
4. Melhorar o sistema de previsão de vendas e de planeamento de produção;
5. Eliminar os materiais obsoletos do stock, assumindo as imparidades respectivas, libertando espaço, reduzindo a incerteza e redefinindo as prioridades em termos operacionais;
6. Centralizar todos os stocks num só armazém, aumentando a rastreabilidade dos produtos, reduzindo as movimentações de material e reduzindo as ineficiências associadas à dispersão;
7. Tentar reduzir o volume de quantidades entregues ao cliente, negociando níveis de quantidades entregues adequadas às reais necessidades do mesmo, mesmo que por vezes o serviço possa ter que ser reduzido, mas será para o bem de todos;
8. Reduzir as unidades / lotes de stock associadas a cada produto / cliente;
9. Reduzir a variabilidade associada aos pedidos dos clientes e das entregas de fornecedores, através do estabelecimento de relações logísticas com os mesmos e através da partilha de informação;
10. Alinhar as métricas e objectivos inter-departamentais da organização, articulando os objectivos comerciais de vendas, com os objectivos das fábricas de produzir e os objectivos logísticos e financeiros de manutenção de um nível de stocks sustentável e coerente com aquilo que são as necessidades do mercado e o historial de entregas e a carteira de encomendas da empresa;
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