Orçamento ? «O doloroso ritual»

Orçamento «O doloroso ritual»






A orçamentação é um tarefa difícil e que custa muito dinheiro às organizações. Muitas vezes esse esforço não gera o resultado esperado e os planos, que deveriam alinhar os objectivos globais da organização, não são utilizados convenientemente. Combinando novos métodos de planeamento com os sistemas de informação de gestão adequados, é possível transformar os planos em poderosos instrumentos de gestão.





A difícil época da orçamentação





Tradicionalmente, no último trimestre de cada ano, a maior parte das organizações iniciam o processo de construção do plano e orçamento anual. O Gartner Group (uma das mais importantes empresas de research & advisory) já se referiu a esta época como o doloroso ritual anual, dadas as inúmeras dificuldades que o planeamento sempre gera nesta altura do ano. Muitas horas dos gestores e responsáveis pelo planeamento são gastas num processo que se repete em cada ano. O verbo gastar é adequado ao contexto uma vez que espelha bem a noção de desperdício de recursos que as organizações incorrem se somarmos todas as horas dos vários intervenientes no processo, desde os gestores intermédios, até aos administradores, passando pelos colaboradores dos departamentos financeiros e do departamento de planeamento e controlo, o custo de produção do orçamento anual para a maior parte das empresas é elevadíssimo.





E quando falham os planos?





Várias empresas têm falhado na utilização do plano anual como instrumento de gestão eficaz por várias razões: ao nível do Mindset, por vezes o plano não é encarado pelos vários níveis da empresa como uma ferramenta importante para o sucesso. Muitos consideram-no apenas um exercício matemático tentando obter os números que a administração quer para o próximo ano, ao invés de encararem a tarefa como a construção de uma ferramenta para a sua própria gestão. A falta de alinhamento do plano com a estratégia da empresa é outra das razões porque falha o planeamento.





Na realidade, há ainda uma cultura fortemente enraizada que encara o orçamento como algo contra o qual se medem objectivos e se calculam prémios, não como um processo integrado onde os orçamentos espelham o resultado das estratégias corporativas em planos operacionais e programas de incentivos. A incapacidade - por motivos técnicos ou organizacionais - de efectuar análises de controlo orçamental com a rapidez suficiente para suportar a tomada de decisão e actuar em tempo útil com acções correctivas leva a tomadas de decisão baseadas em informação insuficiente ou desactualizada por exemplo na gestão de investimentos o que pode impedir a obtenção de importantes vantagens competitivas.





A falta de confiança no plano traduz-se na apatia dos gestores intermédios, especialmente nos casos em que os orçamentos são impostos, utilizando pressupostos/objectivos não sustentados ou demasiado ambiciosos que vão ao encontro dos desejos dos gestores de topo e/ou accionistas e não espelham as condições do mercado ou a real capacidade da organização. A desmotivação dos colaboradores surge quando constatam a impossibilidade de atingirem os seus objectivos (e consequentes bónus). Por vezes a própria dinâmica dos negócios leva a uma construção infrutífera do plano anual - as condições de mercado alteram-se de forma tão radical que o plano construído no ano anterior é completamente esquecido por não ser mais adequado





O papel dos sistemas de informação





Muitas vezes os analistas perdem mais tempo a reunir informação e a formatá-la em relatórios para apresentar aos gestores das empresas do que a explicar porque ocorrem desvios ao plano. No entanto, a resposta ao Porquê? é muitas vezes a informação mais importante que o analista pode fornecer. A única forma de permitir que os analistas dispensem mais tempo a explicar os desvios ao plano é dotá-los de ferramentas e sistemas que automatizem a recolha e formatação de dados, libertando-os das tarefas que não geram valor.





Segundo estudos recentes, cerca de 75% das organizações de todo o mundo continuam a utilizar folhas de cálculo para o planeamento e controlo de gestão, uma vez que são ferramentas bastante adequadas para as tarefas tradicionais de modelização de negócio, planeamento e controlo. No entanto, quando as organizações começam a adoptar soluções mais sofisticadas que envolvem todos os responsáveis, verificam-se normalmente algumas dificuldades. Devido à falta de controlo centralizado do processo, a construção colaborativa de um plano ou forecast suportado em folhas de cálculo pode facilmente tornar-se um pesadelo se o número de pessoas envolvidas for relativamente grande. Sendo os dados introduzidos de uma forma autónoma pelos vários responsáveis, por vezes a consolidação da informação sob várias ópticas, e.g. vendas por produto versus vendas por cliente, leva a várias iterações do processo até à obtenção de um plano com coerência interna.





O objectivo a atingir com os orçamentos deslizantes cada vez mais utilizados é reflectir o facto de que as operações não terminam no dia 31 de Dezembro de cada ano, sendo necessário encarar cada mês, trimestre ou ano num período mais longo no qual se pretende continuidade de operações e melhoria contínua. Tenta se também acabar com a preocupação excessiva com o curto prazo e focar a atenção na tomada de decisão correcta no médio e longo prazo. A principal dificuldade na construção de um forecast é que pode levar tanto tempo a recolher, tratar e formatar a informação que os benefícios obtidos não compensam em geral o esforço dos vários intervenientes no processo.





Para poderem adoptar novos métodos de planeamento e controlo, algumas empresas têm seleccionado novos sistemas com interfaces web e controlo centralizado (workflow) de submissão de dados em modelos orçamentais que reflectem a estrutura do negócio e as operações da empresa. Para garantir a adesão dos gestores a estes métodos de trabalho é necessário evitar os projectos demasiado ambiciosos. Numa primeira abordagem, um forecast deve aceitar como input apenas os principais drivers de negócio sobre os quais o gestor exerce controlo e, como output, a evolução das rubricas de P&L (proveitos e custos) mais significativas, aliadas aos indicadores e rácios de gestão que permitam o benchmarking da organização.





Finalmente, um dos componentes mais importante num sistema de planeamento e controlo de gestão é o conjunto de ferramentas de análise disponibilizadas para os gestores. O investimento num novo software que apenas sirva os interesses da gestão de topo compromete as suas hipóteses de sucesso. É importante que cada responsável pelo negócio veja claras vantagens no sistema para os seus próprios objectivos e consiga realizar as suas análises de uma forma interactiva e avançada mas ao mesmo tempo simples e intuitiva.


Conclusão


Como foi explicado, a fase orçamental e o planeamento do orçamento anual, o controlo e gestão do mesmo, a análise cuidada de indicadores de performance, rácios financeiros e outlooks referentes ao sector em que a empresa se insere, constituem por si só uma dor de cabeça para as micro e pequenas empresas, tomando o tempo absolutamente necessário para empreender outro tipo de actividades mais produtivas, mas menos estratégicas e economicamente menos proveitosas.
É por isso que é necessário pouparem os colaboradores a este esforço mais técnico, que engloba um pouco mais de conhecimentos matemáticos teóricos e que tem toda uma dinâmica própria. Sendo que o que em 92% das vezes se verifica é que as micro e pequenas empresas não planeiam adequadamente um orçamento, não analisam o mercado, não efectuam um adequado forecast de vendas, não interagem de forma mais analítica com os clientes para obterem dados úteis ao planeamento, e subsequentemente são apanhadas de surpresa aquando da falta de capacidade produtiva instalada, por via de um mau planeamento de capacidade com base na informação orçamental, a desadequação dos recursos humanos a determinadas tarefas, a má definição do custo real e standard dos produtos, que muitas vezes faz com que vejam o saldo proveitos/custos descer bruscamente sem percepcionarem onde e como intervir.

É por tudo isto que ter um bom orçamento, usá-lo como ferramenta de gestão efectiva, construí-lo de forma correcta e coerente, assim como implementar boas ferramentas de custeio de produtos e planeamento de capacidade e necessidades de investimento, constituem-se como armas poderosíssimas para guiar uma empresa até à eficácia e eficiência.



É para isso que este blogue existe, para exporem essa carência e para requisitarem intervenção, para discutirem pontos de vista, e acima de tudo para tentarem guiar a vossa micro ou pequena empresa pelo caminho da eficiência e rigor operacional, orçamental e comercial.



Sérgio Sousa