Muitas empresas e negócios, hoje em dia, estão a utilizar de forma errada e a seleccionar de forma enviesada os KPI, sofrendo muitas vezes de um overload de informação, acabando por se focarem nos dados errados, ficando presas a longas baterias de indicadores inconclusivos e largos montes de relatórios, que em nada reflectem a saúde empresarial e em nada comunicam aqueles que devem ser os verdadeiros focos de melhoria e os verdadeiros sinais vitais de uma organização em determinado momento.
O foco correcto numa estrita selecção de KPI mobiliza qualquer equipa, clarifica a estratégia, e faz com que sejam dados os passos necessários para que os verdadeiros objectivos e ambições das empresas sejam atingidos.
A avaliação do desempenho tem falhado em várias empresas, de vários tamanhos, pelo mundo fora, desde empresas multinacionais, departamentos governamentais, e agências e organizações sem fins lucrativos. Em muitos casos, os KPI que uma empresa segue são estabelecidos sem existir um verdadeiro conhecimento e compreensão daquilo que efectivamente significa "Key Performance Indicators (KPI)". Não se trata de ciência espacial, mas pode tornar-se confuso. Regra geral, os KPI são muitas vezes erróneos e mal usados. Mesmo que algumas empresas tenham uma lista de "verdadeiros" KPI para monitorizar, muitas têm demasiados, criando uma falta de foco e agrilhoando-as no que concerne à acção concreta para "fazer dinheiro" ou "ir ao encontro dos custos escondidos".
Assim sendo, podem as empresas esperar monitorizar e mensurar a performance com sucesso?
Depois de muitas conversas, formações, propaganda, trabalho e discussão acerca de quais devem ou não ser os KPI a usar, na minha opinião o estabelecimento e análise dos mesmos deve seguir as seguintes directrizes, para empresas de qualquer tamanho:
- Devem ser medidos com frequência (24h/7dias);
- São medidas não financeiras (não expressas em $, €,...), mas mensuradas em termos de impacto financeiro;
- Com base nos mesmos, CEO e executivos seniores colocarão acções em prática num base diária (24/7);
- Todos os funcionários devem entendem a medida e que acções correctivas são necessárias;
- A responsabilidade pela implementação de acções, fruto da análise dos KPI, é direccionada a um indivíduo ou equipa;
- O KPI tem um impacto significativo sobre a empresa e sobre as perspectivas em termos do caminho a seguir para atingir resultados que melhorem o desempenho;
- Os KPI são construídos por forma a ser percepcionado qualquer movimento positivo, e de maneira a que outros KPI também sejam influenciados por essa via;
Para tal basta olhar para o que interessa e deixar para 2º plano o que é relativo ou irrelevante.
segunda-feira, 24 de março de 2014
sábado, 22 de março de 2014
A armadilha das análises custo-benefício
Quantos já não tiveram que apresentar análises custo-benefício aquando da identificação de algum potencial de melhoria que requer que a empresa invista em novos métodos e tecnologia, para ser mais produtiva e não perder o comboio da concorrência?
Pois, é verdade que já aconteceu e acontece a muitos.
Contudo, nem todos acabavam por levar a sua avante, não só porque não assumem os pressupostos correctos na análise, como também a enviesam usando muitas vezes pressupostos incompletos, não vendo o quadro todo, ou pintando-o à sua maneira.
Depois espantam-se que os resultados sejam inglórios ou insuficientes, e que o Vice-presidente de operação não valorize o trabalho e aborte o investimento previsto.
Pois bem, uma análise custo-benefício não mais é que uma ferramenta, que visa analisar se determinado investimento ou custo é ou não viável para a empresa, e se o dinheiro gasto/aplicado terá retorno, a breve ou a médio-longo prazo, para a empresa.
Em suma, uma análise custo-benefício, pesa num dos lados da balança os factores positivos de um investimento e de outro os factores negativos, subtraindo-os aos positivos, a fim de obter os tão desejados "números da corrida".
A análise custo-benefício apura, quantifica e adiciona todos os factores positivos, associando-os aos custos de oportunidade e aos custos de ineficiência actuais.
O verdadeiro truque para uma boa análise custo-benefício reside em nos assegurarmos que colocamos e quantificamos todos os proveitos e todos os custos que advêm de um investimento, e fazemos as questões correctas.
Deve ser contratada mais uma pessoa para as vendas, ou devemos recorrer a mais horas-extra? É boa ideia comprar uma nova máquina? É mais vantajoso investir o capital acumulado em títulos de dívida e acções que num equipamento vanguardista? Cada uma desta questões, e outras mais, podem respondidas fazendo uma análise custo-benefício correcta.
Como tal, aqui fica um exemplo do que se costuma fazer, e do que deveria ser feito.
Imaginemos um director de produção que propões um investimento numa máquina de estampagem de 1M€ para aumentar a cadência de produção.
Antes de apresentar a proposta ao seu superior, necessita de factos que suportem a mesma, e que influenciem a decisão, e é aí que ele decide correr os números e fazer uma análise custo-benefício.
Elenca todos os benefícios. Com a nova máquina conseguirá produzir mais 100 peças por hora. Os actuais 3 operadores, que estampam de forma manual, não serão mais necessários. As peças produzidas serão de qualidade superior, logo evitar-se-à a grande maioria dos custos de qualidade e de peças sucatas actuais.
O cenário que actualmente muitos gestores consideram é o seguinte:
- Do lado dos custos considera-se o custo da máquina (equipamento + instalação + comissões) e o consumos eléctrico;
- Do lado dos benefícios estão o aumento de peças produzidas, a redução do nº de operadores necessários, a redução de peças sucatadas e a redução das devoluções por parte de clientes;
De seguida estes pressupostos são quantificados:
- Do lado dos benefícios são quantificadas as 100 peças de aumento de produção, ao preço de venda; o custos dos 3 operadores por cada hora e uma % de redução de peças sucatadas e de devoluções por parte de clientes;
- Do lado dos custos são considerados os consumos de electricidade por cada hora de funcionamento, a amortização do equipamento, tendo em conta que se considera uma vida útil de 10 anos, e os custos de financiamento e juros pagos sob um possível empréstimo;
No final, somam-se os benefícios por cada hora de trabalho e subtraem-se os custos. Obtemos a mais-valia por hora gerada pela aquisição deste novo equipamento. De seguida dividimos o custo total do investimento pela mais-valia e obtemos o período de pay-back.
Esta é a abordagem de muitos bons gestores que conheço. Nada mais incompleto e incipiente. Está errada quanto aos pressupostos e à quantificação. Depois muitos espantam-se como é que um grande investimento, que vai melhorar a performance da produção, falha no teste do tomador de decisão. Porque está tudo mal explicado e os números acabam por criar um cenário ou bom demais ou desfavorável, tanto em termos de pay-back como de mais-valia.
Como tal, vou dar nota da análise que deveria ser feita, caso quiséssemos obter toda a verdade dos números, transmitir a melhor mensagem ao superior hierárquico.
Os pressupostos seriam estes então:
- Do lado dos benefícios seriam quantificadas as mesmas 100 peças de aumento de produção, mas desta feita ao custo de produção, porque é o único número que pode ser influenciado pela produção, que diz respeito ao valor acrescentado mais os custos de mercadorias, uma vez que o preço de venda é influenciado por factores comerciais e políticos; o custo com os 3 operadores deve ser o seu custo salariais mais os encargos legais e prémios, que equivalem a um acréscimo de entre 50 a 75% do custo do trabalho; a % de redução de peças sucatas deve ser calculada tendo em conta o nível actual de peças sucatas, e a redução das devoluções de clientes devem ser quantificadas tendo em conta as incidências cujas causas estão directamente relacionadas com a máquina actual; o valor da poupança energética, tendo em conta que o novo equipamento poderá gerar ganhos a esse nível - se não, ignora-se e apenas se considera o custos dos consumos na parte dos custos. ou então o sobre-custo de um aumento de consumos; como se trata de um novo equipamento, mais eficiente, o mesmo vai trazer ganhos ao nível da eficiência nos consumos de matérias-primas, matérias subsidiárias e consumíveis de produção, assim como terá menor recurso a manutenção, e com menor periodicidade;
- Do lado dos custos consideramos o sobre-custos do consumo eléctrico, se a máquina consumir mais potência que a anterior; considera-se o custo de financiamento e de juros, mesmo apesar de a máquina poder ser comprada a pronto, uma vez que todo o capital investido tem um custo de oportunidade associado; no caso da amortização, este pressuposto pode ser mutável, uma vez que em vez desta, podemos considerar a depreciação considerada para efeitos fiscais, que é o que vai surtir efeito legalmente efectivo na folha de resultados; e por último, e algo que muitos de esquecem, é de ter em conta o efeito de desvalorização monetária, traduzido pela inflação, e que nos transmite a mensagem de que um € hoje não vale o mesmo amanhã, e este pressuposto tem que ser aplicado ao valor do benefício gerado;
Concluindo, há várias abordagens que podem ser tidas em conta, dependendo da pessoa, do tipo de negócio, de quem se quer influenciar, da política da empresa ou da vontade em investir, mas, no entanto, dei nota de uma abordagem muito comum, mas incipiente, e de uma abordagem mais holística e que transmite uma melhor mensagem a quem decide, e quantifica de forma mais precisa a relação custo-benefício de um investimento.
Pois, é verdade que já aconteceu e acontece a muitos.
Contudo, nem todos acabavam por levar a sua avante, não só porque não assumem os pressupostos correctos na análise, como também a enviesam usando muitas vezes pressupostos incompletos, não vendo o quadro todo, ou pintando-o à sua maneira.
Depois espantam-se que os resultados sejam inglórios ou insuficientes, e que o Vice-presidente de operação não valorize o trabalho e aborte o investimento previsto.
Pois bem, uma análise custo-benefício não mais é que uma ferramenta, que visa analisar se determinado investimento ou custo é ou não viável para a empresa, e se o dinheiro gasto/aplicado terá retorno, a breve ou a médio-longo prazo, para a empresa.
Em suma, uma análise custo-benefício, pesa num dos lados da balança os factores positivos de um investimento e de outro os factores negativos, subtraindo-os aos positivos, a fim de obter os tão desejados "números da corrida".
A análise custo-benefício apura, quantifica e adiciona todos os factores positivos, associando-os aos custos de oportunidade e aos custos de ineficiência actuais.
O verdadeiro truque para uma boa análise custo-benefício reside em nos assegurarmos que colocamos e quantificamos todos os proveitos e todos os custos que advêm de um investimento, e fazemos as questões correctas.
Deve ser contratada mais uma pessoa para as vendas, ou devemos recorrer a mais horas-extra? É boa ideia comprar uma nova máquina? É mais vantajoso investir o capital acumulado em títulos de dívida e acções que num equipamento vanguardista? Cada uma desta questões, e outras mais, podem respondidas fazendo uma análise custo-benefício correcta.
Como tal, aqui fica um exemplo do que se costuma fazer, e do que deveria ser feito.
Imaginemos um director de produção que propões um investimento numa máquina de estampagem de 1M€ para aumentar a cadência de produção.
Antes de apresentar a proposta ao seu superior, necessita de factos que suportem a mesma, e que influenciem a decisão, e é aí que ele decide correr os números e fazer uma análise custo-benefício.
Elenca todos os benefícios. Com a nova máquina conseguirá produzir mais 100 peças por hora. Os actuais 3 operadores, que estampam de forma manual, não serão mais necessários. As peças produzidas serão de qualidade superior, logo evitar-se-à a grande maioria dos custos de qualidade e de peças sucatas actuais.
O cenário que actualmente muitos gestores consideram é o seguinte:
- Do lado dos custos considera-se o custo da máquina (equipamento + instalação + comissões) e o consumos eléctrico;
- Do lado dos benefícios estão o aumento de peças produzidas, a redução do nº de operadores necessários, a redução de peças sucatadas e a redução das devoluções por parte de clientes;
De seguida estes pressupostos são quantificados:
- Do lado dos benefícios são quantificadas as 100 peças de aumento de produção, ao preço de venda; o custos dos 3 operadores por cada hora e uma % de redução de peças sucatadas e de devoluções por parte de clientes;
- Do lado dos custos são considerados os consumos de electricidade por cada hora de funcionamento, a amortização do equipamento, tendo em conta que se considera uma vida útil de 10 anos, e os custos de financiamento e juros pagos sob um possível empréstimo;
No final, somam-se os benefícios por cada hora de trabalho e subtraem-se os custos. Obtemos a mais-valia por hora gerada pela aquisição deste novo equipamento. De seguida dividimos o custo total do investimento pela mais-valia e obtemos o período de pay-back.
Esta é a abordagem de muitos bons gestores que conheço. Nada mais incompleto e incipiente. Está errada quanto aos pressupostos e à quantificação. Depois muitos espantam-se como é que um grande investimento, que vai melhorar a performance da produção, falha no teste do tomador de decisão. Porque está tudo mal explicado e os números acabam por criar um cenário ou bom demais ou desfavorável, tanto em termos de pay-back como de mais-valia.
Como tal, vou dar nota da análise que deveria ser feita, caso quiséssemos obter toda a verdade dos números, transmitir a melhor mensagem ao superior hierárquico.
Os pressupostos seriam estes então:
- Do lado dos benefícios seriam quantificadas as mesmas 100 peças de aumento de produção, mas desta feita ao custo de produção, porque é o único número que pode ser influenciado pela produção, que diz respeito ao valor acrescentado mais os custos de mercadorias, uma vez que o preço de venda é influenciado por factores comerciais e políticos; o custo com os 3 operadores deve ser o seu custo salariais mais os encargos legais e prémios, que equivalem a um acréscimo de entre 50 a 75% do custo do trabalho; a % de redução de peças sucatas deve ser calculada tendo em conta o nível actual de peças sucatas, e a redução das devoluções de clientes devem ser quantificadas tendo em conta as incidências cujas causas estão directamente relacionadas com a máquina actual; o valor da poupança energética, tendo em conta que o novo equipamento poderá gerar ganhos a esse nível - se não, ignora-se e apenas se considera o custos dos consumos na parte dos custos. ou então o sobre-custo de um aumento de consumos; como se trata de um novo equipamento, mais eficiente, o mesmo vai trazer ganhos ao nível da eficiência nos consumos de matérias-primas, matérias subsidiárias e consumíveis de produção, assim como terá menor recurso a manutenção, e com menor periodicidade;
- Do lado dos custos consideramos o sobre-custos do consumo eléctrico, se a máquina consumir mais potência que a anterior; considera-se o custo de financiamento e de juros, mesmo apesar de a máquina poder ser comprada a pronto, uma vez que todo o capital investido tem um custo de oportunidade associado; no caso da amortização, este pressuposto pode ser mutável, uma vez que em vez desta, podemos considerar a depreciação considerada para efeitos fiscais, que é o que vai surtir efeito legalmente efectivo na folha de resultados; e por último, e algo que muitos de esquecem, é de ter em conta o efeito de desvalorização monetária, traduzido pela inflação, e que nos transmite a mensagem de que um € hoje não vale o mesmo amanhã, e este pressuposto tem que ser aplicado ao valor do benefício gerado;
Concluindo, há várias abordagens que podem ser tidas em conta, dependendo da pessoa, do tipo de negócio, de quem se quer influenciar, da política da empresa ou da vontade em investir, mas, no entanto, dei nota de uma abordagem muito comum, mas incipiente, e de uma abordagem mais holística e que transmite uma melhor mensagem a quem decide, e quantifica de forma mais precisa a relação custo-benefício de um investimento.
sexta-feira, 7 de março de 2014
O erro do foco nas vendas e não nas pessoas
Todos sabemos que os tempos que correm são cada vez mais desafiantes para as empresas, que as mesmas precisam de fazer vendas como de pão para a boca.
No entanto, e não obstante a importância do volume de vendas, o foco que as empresas lhe dedicam é por vezes exagerado, excessivo, uma vez que apenas focam a sua estratégia em fazer vendas, quer através da baixa de preços, quer através da exploração de canais de vendas através de comissionistas dispendiosos, quer através da presença em mercados complicados, ou até mesmo através do lançamento de vários produtos, que por vezes não têm qualquer sentido de timing em relação às dinâmicas de mercado.
Voltemos então às bases!!!
Questionemo-nos sobre quais são as bases da actividade empresarial, do desenvolvimento económico e do aumento da produtividade, melhoria da produção e aumento da competitividade dos produtos.
São as pessoas é claro! E é com elas que qualquer empresário, director-geral ou CEO devem preocupar-se. São elas o garante da sustentabilidade empresarial. É nelas que tem que haver uma maior aposta, um maior foco.
Revolto-me quando vejo muitos empresários afirmarem que as empresas têm problemas de produtividade dos seus colaboradores, que os portugueses podem ser mais produtivos e que existe um défice de profissionais qualificados.
Tudo isto pode ser verdade, mas muitas vezes esquecemo-nos que a produtividade depende de muitos factores: da organização das empresas, da liderança, da aposta na formação, das condições de trabalho e, já agora, do tipo de bens que produzem.
Vamos fazer uma pequena comparação: uma fábrica de conservas, por mais horas que trabalhe, e por maior produtividade dos seus colaboradores, nunca ultrapassará a produtividade de uma Autoeuropa, de uma BMW ou de uma Siemens, até porque o valor por unidade de trabalho gerado por estas últimas é muito superior, dada a complexidade dos seus produtos e o valor que o mercado lhes atribui. No entanto, nada disto quer dizer que os trabalhadores das conservas são piores e menos produtivos que os trabalhadores da VW, BMW ou Siemens.
Quando ouço dizer que os trabalhadores portugueses não são produtivos, não aceito. Então porque é que a VW, a PSA e Mitsubushi, e até a Siemens e a Vodafone, já afirmaram publicamente que as suas unidades em Portugal estão no top das suas unidades mais produtivas, à frente de unidades na Alemanha, na China, nos EUA...
Quando ouço dizer que os trabalhadores portugueses não produzem o que deviam, coloco a questão de outra forma: estarão os empresários a dar as devidas condições de trabalho, a apostar na sua formação, a gerirem da melhor forma o seu potencial, a recolherem feedback e a porem em prática algum do mesmo convertido em ideias? Estarão os empresários a investir no capital humano? Terão os empresários percebido que é impossível fazer melhor, quando fazem sempre mais do mesmo?
É por isso que quando ouço dizer que os trabalhadores portugueses podem ser mais produtivos, digo sempre:
dêm-lhes meios, expliquem-lhes o que querem, invistam neles, analisem bem o mercado e produzam valor que o mercado absorva e valorize, foquem-se no processo e na forma como os trabalhadores o podem melhorar e acima de tudo envolvam os trabalhadores na criação de factores de competitividade, tais como custos de produção, preços, qualidade de produtos e estratégias de gestão da cadeia de valor. Acima de tudo capacitem-nos e desafiem-nos a atingir objectivos que lhes possibilitem ser melhor remunerados.
É assim que se faz na Alemanha, nos EUA, no Reino Unido, no Japão!...
E parece que é com "esses" que nos comparamos sempre!
No entanto, e não obstante a importância do volume de vendas, o foco que as empresas lhe dedicam é por vezes exagerado, excessivo, uma vez que apenas focam a sua estratégia em fazer vendas, quer através da baixa de preços, quer através da exploração de canais de vendas através de comissionistas dispendiosos, quer através da presença em mercados complicados, ou até mesmo através do lançamento de vários produtos, que por vezes não têm qualquer sentido de timing em relação às dinâmicas de mercado.
Voltemos então às bases!!!
Questionemo-nos sobre quais são as bases da actividade empresarial, do desenvolvimento económico e do aumento da produtividade, melhoria da produção e aumento da competitividade dos produtos.
São as pessoas é claro! E é com elas que qualquer empresário, director-geral ou CEO devem preocupar-se. São elas o garante da sustentabilidade empresarial. É nelas que tem que haver uma maior aposta, um maior foco.
Revolto-me quando vejo muitos empresários afirmarem que as empresas têm problemas de produtividade dos seus colaboradores, que os portugueses podem ser mais produtivos e que existe um défice de profissionais qualificados.
Tudo isto pode ser verdade, mas muitas vezes esquecemo-nos que a produtividade depende de muitos factores: da organização das empresas, da liderança, da aposta na formação, das condições de trabalho e, já agora, do tipo de bens que produzem.
Vamos fazer uma pequena comparação: uma fábrica de conservas, por mais horas que trabalhe, e por maior produtividade dos seus colaboradores, nunca ultrapassará a produtividade de uma Autoeuropa, de uma BMW ou de uma Siemens, até porque o valor por unidade de trabalho gerado por estas últimas é muito superior, dada a complexidade dos seus produtos e o valor que o mercado lhes atribui. No entanto, nada disto quer dizer que os trabalhadores das conservas são piores e menos produtivos que os trabalhadores da VW, BMW ou Siemens.
Quando ouço dizer que os trabalhadores portugueses não são produtivos, não aceito. Então porque é que a VW, a PSA e Mitsubushi, e até a Siemens e a Vodafone, já afirmaram publicamente que as suas unidades em Portugal estão no top das suas unidades mais produtivas, à frente de unidades na Alemanha, na China, nos EUA...
Quando ouço dizer que os trabalhadores portugueses não produzem o que deviam, coloco a questão de outra forma: estarão os empresários a dar as devidas condições de trabalho, a apostar na sua formação, a gerirem da melhor forma o seu potencial, a recolherem feedback e a porem em prática algum do mesmo convertido em ideias? Estarão os empresários a investir no capital humano? Terão os empresários percebido que é impossível fazer melhor, quando fazem sempre mais do mesmo?
É por isso que quando ouço dizer que os trabalhadores portugueses podem ser mais produtivos, digo sempre:
dêm-lhes meios, expliquem-lhes o que querem, invistam neles, analisem bem o mercado e produzam valor que o mercado absorva e valorize, foquem-se no processo e na forma como os trabalhadores o podem melhorar e acima de tudo envolvam os trabalhadores na criação de factores de competitividade, tais como custos de produção, preços, qualidade de produtos e estratégias de gestão da cadeia de valor. Acima de tudo capacitem-nos e desafiem-nos a atingir objectivos que lhes possibilitem ser melhor remunerados.
É assim que se faz na Alemanha, nos EUA, no Reino Unido, no Japão!...
E parece que é com "esses" que nos comparamos sempre!
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