Empresas, querem vencer? Toca a apostar na formação profissional e qualificação!

A questão da formação profissional tem sido um tema que parece ser amplamente discutido a vários níveis.
De facto, parece que existe consenso quanto à necessidade de fornecer formação profissional, dado o nível de qualificação da mão-de-obra em Portugal, bem como necessidade de aumentar a produtividade. Se assim é, perguntamos, porque não se avança nesse sentido?
De facto, uma das razões que poderão estar por detrás desta aparente passividade é o factor custo da formação profissional. As entidades patronais apelam ao apoio do Estado pois trata-se de uma actividade dispendiosa. Mas, até que ponto terá fundamento este argumento? No final do dia, o retorno do investimento em formação é sempre positivo, mais que não seja porque fornece aos colaboradores as ferramentas suficientes para poderem ser mais produtivos e diligentes no desempenho das suas funções, dando um maior retorno à entidade patronal.

O que se pretende com um programa da formação numa empresa?

A formação é tida como uma actividade de melhoria da qualificação dos recursos humanos. De facto, para realizar uma tarefa, o responsável (pessoa afecta à tarefa) deverá possuir um conjunto de competências e perícias adequadas ao desempenho de tal tarefa. Teoricamente, o processo de formação serve para adquirir ou aumentar/desenvolver as competências/perícias, tendo como fim último o aumento da produtividade. Se pensarmos que o trabalho de qualquer empresa é uma sucessão de realização de tarefas, a aplicação de programas de formação tem como objectivo o aumento da produtividade final da empresa. Esta por sua vez aparece intimamente relacionada com a situação económica e financeira da empresa. Isto significa a sustentação do trabalho e a capacidade lucrativa da empresa, tida muitas vezes como objectivo último de qualquer organização empresarial. Por último, significará o aumento da riqueza gerada em cada país.

Análise da questão pelo lado financeiro, o do dinheiro e recursos

Apesar de identificadas estas ligações na cadeia de geração de valor na empresa, a questão da formação continua a ser vista, no nosso ponto de vista, de uma forma muito simplista, isto é, a abordagem do tema apenas do lado dos custos. Assim, a perspectiva que ressalta imediatamente quando se aborda esta questão são os encargos (normalmente os de carácter financeiro). Desde logo identificamos os relacionados com a entidade formadora, mas também podem ocorrer encargos ao nível de material de apoio, renda do espaço e outros. Para além disto, se a formação ocorre em horário pós-laboral poderão existir ajudas de custo a pagar, se a formação ocorrer durante o horário laboral isto significa que, para além dos encargos financeiros, temos as pessoas afectas à formação que deixam de realizar o seu trabalho, para o qual foram contratadas. Ou seja, do ponto de vista contabilístico temos um custo para a empresa cujo proveito não sabemos exactamente quando ocorrerá e em que montante, ou até se ocorrerá, dado que qualquer investimento realizado em educação torna-se difícil depois medir o seu retorno em termos monetários. O que sabemos é que os encargos financeiros com a formação aumentam os custos com o pessoal da empresa, logo contribui para a diminuição do lucro. Além disso, as pessoas são livres de sair da empresa quando quiserem, levando com eles o investimento em formação. Sendo assim, pergunta-se onde está a vantagem de dar formação dado que esta significa (aparentemente) apenas um aumento dos custos para a empresa?

A formação é crucial na criação de vantagens competitivas e cria as condições para a rentabilidade operacional crescente da empresa

Do ponto de vista económico sabe-se que os países com níveis de qualificação elevados da mão-de-obra são mais ricos e capazes de criar e suster vantagens competitivas, para além de serem flexíveis na adaptação à mudança. E aqui está o busílis da questão: as empresas portuguesas ainda falham neste teste, ainda são tendencialmente avessas as mudanças; principalmente as mais tradicionais e fechadas em termos de mentalidade; 
Quando avançamos para um projecto de formação, este deve corresponder às necessidades sentidas pela empresa/instituição e não apenas um cumprimento legal das 35 horas de formação, que estão no CT. O ideal será que cada empresa/instituição faça avaliação das suas necessidades de formação de forma contínua, através da análise sistemática do processo de negócio bem como detecção das carências ao nível de competências/perícias bem como da frequência e tipo de erros cometidos. Daí que, o critério subjacente à escolha do programa de formação não deverá ser única e prioritariamente o critério financeiro mas antes aquele cujo resultado se concretize num aumento de produtividade ou, então, no anular se não em todo em parte, dos erros ocorridos e que sistematicamente corroem a produtividade da empresa. A vantagem da formação não é obter mais dinheiro pois dificilmente se conseguirá observar a entrada de dinheiro na empresa devido ao processo de formação mas sim aumentar a produtividade. Esta pode consubstanciar-se por exemplo em diminuir o tempo necessário para executar uma tarefa, reduzir o tempo de espera para satisfazer os clientes, reduzir desperdícios nos processos, melhorar a capacidade e diligência dos colaboradores que produzem trabalho e rentabilizar da melhor forma o tempo que passam na empresa, pois tempo é dinheiro. Dar Formação é sinónimo de desenvolvimento de competências, que se concretizam na capacidade de executar maior carga de trabalho e de diferente natureza, no menor tempo possível.

 E isto é ganhar dinheiro!

SOS empresas - Cortar custos sem reduzir valor

Nos tempos que correm, com um mercado cada vez mais global, competitivo e desafiante, muitas organizações vêm a necessidade (outras já o viram há muito) de reduzir custos - o chavão do "corte de custos"-, com a finalidade de melhorarem as suas rentabilidades operacionais.
Pese embora estejam a ter um pensamento que em teoria está correcto, na substância está a léguas do que é o adequado e do que são as boas práticas de gestão.
Ora vamos lá, então, desdobrar este raciocínio, de forma sumária e sucinta.
Uma empresa que se preze, e que queira ser competitiva nos dias que correm, não mais pode fazer gestão como se fazia antigamente: "Vender, vender, vender. Vender tudo e mais um par de botas. Faça-se não importa se custa mais 20, 30 ou 40% que o valor de venda. Os colaboradores são empregados/funcionários e não parceiros na concepção e no desenvolvimento de produtos e soluções. Se precisar de cortar custos deixo de gastar dinheiro em formação, toda a gente trabalha às escuras, não há investimentos e despede-se um punhado de pessoas, "et voilá" tudo fica resolvido." Pois fica!!!... Durante 2 ou 3 meses... Depois disso, regressam novos fantasmas criados por esta situação.
Ok, vamos partir deste pressuposto, que está errado a meu ver.
Quando uma empresa, que atravessa este século de desafios, se propõe abordar o negócio como o abordava no século passado, pois aí então terá uma morte de ataque cardíaco.
Ora, um doente que tem problemas cardíacos pode viver bem, mas tem que viver com cuidado, ter bons hábitos, não se fechar em casa, ter uma dieta "lean" mas rica em nutrientes essenciais (não pode andar a pão, água e de vez em quando mandar umas bolachas para enganar o diabo) e ser activo q.b. para não sucumbir. Caso contrário, tem um ataque e vai desta para melhor.
Com uma empresa gorda, pouco ágil, rotinada/viciada, com necessidade de rever o seu dia-a-dia, com necessidade de reduzir gastos supérfluos primeiro, custos depois, que não aposta naquilo que gera valor - as pessoas -, passa-se o mesmo que com um doente cardíaco: pode viver, pode viver com alguma qualidade, pode viver longos anos de qualidade, mas para isso não mais pode fazer como sempre fez.
E aqui entra a redução de custos, que é o primeiro passo para depurar aquelas gorduras que estão a mais, que não geram, nunca geraram e consomem valor - os nutrientes da empresa, aquilo que incorpora nos produtos, como resultado do trabalho eficiente aplicado, e valorizado pelo cliente, que é quem pede, quem compra, logo quem manda.
Como tal, e quando se pretende gerar retornos para a organização, reduzir custos para melhorar a rentabilidade ou ganhar negócio, através de preços mais competitivos, junto do cliente, é importante direccionar o foco e as energias para a resposta a 4 simples perguntas:

1) Quais os produtos que não representam sequer 0,5% de negócio e que só representam custos e ocupação de capacidade? Quais os produtos A, B e C? Quais os 20% de produtos que geram 80% do retorno e 70% da rentabilidade operacional?

2) Quais os custos e gastos que podem ser eliminados sem dor no curto prazo? Sejam eles operacionais, estejam eles traduzidos em inventário, ou até ineficiências de estrutura...

3) Há necessidades de formação na organização, que por si só representam uma oportunidade de munir os recursos humanos de melhores ferramentas para serem parte activa no processo de melhoria da rentabilidade da organização?

4) Quais os custos que podem e devem ser reduzidos, com um impacto considerável a médio-longo prazo, mas que para assim ser necessitam investimento? Qual o seu payback? Compensa o esforço? Se sim, como implementá-los?

Em suma, é neste trilho que uma organização, que quer continuar na bela órbita dos negócios globais, tem que se colocar.

Porque quem faz hoje o que fez mal ontem, esperando resultados melhores amanhã, poderá nem sequer ter tempo para ver a noite a cair, que fará o dia nascer.