Nos tempos que correm, com um mercado cada vez mais global, competitivo e desafiante, muitas organizações vêm a necessidade (outras já o viram há muito) de reduzir custos - o chavão do "corte de custos"-, com a finalidade de melhorarem as suas rentabilidades operacionais.
Pese embora estejam a ter um pensamento que em teoria está correcto, na substância está a léguas do que é o adequado e do que são as boas práticas de gestão.
Ora vamos lá, então, desdobrar este raciocínio, de forma sumária e sucinta.
Uma empresa que se preze, e que queira ser competitiva nos dias que correm, não mais pode fazer gestão como se fazia antigamente: "Vender, vender, vender. Vender tudo e mais um par de botas. Faça-se não importa se custa mais 20, 30 ou 40% que o valor de venda. Os colaboradores são empregados/funcionários e não parceiros na concepção e no desenvolvimento de produtos e soluções. Se precisar de cortar custos deixo de gastar dinheiro em formação, toda a gente trabalha às escuras, não há investimentos e despede-se um punhado de pessoas, "et voilá" tudo fica resolvido." Pois fica!!!... Durante 2 ou 3 meses... Depois disso, regressam novos fantasmas criados por esta situação.
Ok, vamos partir deste pressuposto, que está errado a meu ver.
Quando uma empresa, que atravessa este século de desafios, se propõe abordar o negócio como o abordava no século passado, pois aí então terá uma morte de ataque cardíaco.
Ora, um doente que tem problemas cardíacos pode viver bem, mas tem que viver com cuidado, ter bons hábitos, não se fechar em casa, ter uma dieta "lean" mas rica em nutrientes essenciais (não pode andar a pão, água e de vez em quando mandar umas bolachas para enganar o diabo) e ser activo q.b. para não sucumbir. Caso contrário, tem um ataque e vai desta para melhor.
Com uma empresa gorda, pouco ágil, rotinada/viciada, com necessidade de rever o seu dia-a-dia, com necessidade de reduzir gastos supérfluos primeiro, custos depois, que não aposta naquilo que gera valor - as pessoas -, passa-se o mesmo que com um doente cardíaco: pode viver, pode viver com alguma qualidade, pode viver longos anos de qualidade, mas para isso não mais pode fazer como sempre fez.
E aqui entra a redução de custos, que é o primeiro passo para depurar aquelas gorduras que estão a mais, que não geram, nunca geraram e consomem valor - os nutrientes da empresa, aquilo que incorpora nos produtos, como resultado do trabalho eficiente aplicado, e valorizado pelo cliente, que é quem pede, quem compra, logo quem manda.
Como tal, e quando se pretende gerar retornos para a organização, reduzir custos para melhorar a rentabilidade ou ganhar negócio, através de preços mais competitivos, junto do cliente, é importante direccionar o foco e as energias para a resposta a 4 simples perguntas:
1) Quais os produtos que não representam sequer 0,5% de negócio e que só representam custos e ocupação de capacidade? Quais os produtos A, B e C? Quais os 20% de produtos que geram 80% do retorno e 70% da rentabilidade operacional?
2) Quais os custos e gastos que podem ser eliminados sem dor no curto prazo? Sejam eles operacionais, estejam eles traduzidos em inventário, ou até ineficiências de estrutura...
3) Há necessidades de formação na organização, que por si só representam uma oportunidade de munir os recursos humanos de melhores ferramentas para serem parte activa no processo de melhoria da rentabilidade da organização?
4) Quais os custos que podem e devem ser reduzidos, com um impacto considerável a médio-longo prazo, mas que para assim ser necessitam investimento? Qual o seu payback? Compensa o esforço? Se sim, como implementá-los?
Em suma, é neste trilho que uma organização, que quer continuar na bela órbita dos negócios globais, tem que se colocar.
Porque quem faz hoje o que fez mal ontem, esperando resultados melhores amanhã, poderá nem sequer ter tempo para ver a noite a cair, que fará o dia nascer.
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