Na sequência do meu texto de ontem, no qual dei nota de algumas razões que faziam com que a boa gestão de stocks tornasse a empresa mais rica, hoje vou elencar 10 formas estratégicas de redução de stocks, sem nunca descurar o bom serviço ao cliente, reduzindo custos e aumentado a rentabilidade, que afinal de contas é o que todas as empresas almejam.
Este texto vai servir de base a um roteiro, com o desenvolvimento de cada item que vou referir hoje, num total de 10 itens, que vão abordar mais pormenorizadamente, e de forma conceptual, cada um dos métodos/ formas estratégicas que proponho, com o fito de fazer com que as empresas portuguesas ganhem dinheiro e melhorem o serviço através de uma boa gestão de stocks.
Os stocks são um activo significante e visível em boa parte das empresas - por vezes o mais relevante.
Os directores e accionistas das empresas têm-se focado nesta problemática - os níveis de stock - desde há vários anos até à data, mas, quando há uma redução de stocks, esta tem sido, grande parte das vezes, arbitrária, sem um padrão definido, sem uma estratégia subjacente, sem um total conhecimento das implicações ao nível da cadeia de abastecimento.
As 10 formas de redução de stocks que proponho, e que me comprometo a desenvolver cada uma delas, em próximos textos, visam abrir caminho para uma aproximação sustentável, e apropriada, para a redução efectiva de stocks.
"O nosso competidor directo tem uma rotação de stocks de 6 vezes por ano, mas nós apenas temos uma rotação de 4 vezes. Devíamos ser capazes de ter uma rotação de stocks de 6 vezes também!!!", confidenciou-me um director da cadeia de abastecimento de uma unidade de produção de automatismos para automóveis situada na península de Setúbal, "E devíamos fazê-lo rapidamente e de forma coerente!!!". A partir destas afirmações estava lançada a cruzada da redução sustentável de stocks. "Qual a forma mais fácil para reduzir os stocks?" Sondou a minha opinião, o director, ao que eu lhe disse. "óbvio, encurtar os stocks dos produtos com grande e média tiragem. Os stocks são reduzidos, as expedições sobem, e o serviço decresce. Assim, atingirá as 6 rotações de stock necessárias, mas a que preço???", respondendo ele que afinal poderia ter que levar mais algum tempo a reduzir stocks, mas sem nunca comprometer o nível de serviço ao cliente, sem entrar em ruptura.
Na sequência dessa conversa, passo a resumir de seguida as duas principais questões que se levantaram e as conclusões acerca das mesmas.
Porque é que isso acontece (uma redução drástica de stocks causar uma quebra de serviço)? Porque a redução de stocks acaba por ser gerida em vácuo. Tentar controlar os stocks independentemente das variáveis que os causam é uma estratégia não-ganhadora. Os stocks são uma variável dependente baseada em inputs de vários factores, incluindo: a procura e a variabilidade da mesma, o tempo entre encomendas e entregas de fornecedores e a variabilidade do mesmo, o desenho da cadeia de abastecimento, capacidade de produção instalada vs. características de compra exigidas pelo cliente, métodos e formas de transporte, e nível de serviço desejado. Por forma a atingir uma redução sustentável de stocks enquanto se mantém ou melhora o serviço ao cliente, as variáveis que influenciam os stocks devem ser melhoradas. Frequentemente, os stocks são ajustados para atingir os objectivos financeiros, sem com isso haverem melhorias nas variáveis que influenciam os níveis de stocks.
Porque é que o objectivo são os stocks? Porque são evidenciados nos relatórios financeiros mensais e trimestrais. Não existe nenhuma linha nas demonstrações financeiras para os tempos de entrega, precisão das previsões de vendas e de compra, ou redução dos custos de espera/ arranque. Os stocks são geralmente um grande número que os directores e accionistas olham de forma isolada e enfatizam. Também são caros, como referi ontem. Geralmente têm um custo de armazenamento de entre 20% a 40% dos custos de vendas (custos necessários para produzir o que é vendido). Parte deste custo é baseado no valor dos produtos (custo do dinheiro, impostos e taxas, seguros, sucata e obsolescência); a restante parte é baseada no armazenamento (custo do espaço ocupado, manutenção, materiais e equipamento).
No seguimento da conversa, concordamos sobre 10 formas/ estratégias de redução de stocks. A chave para a sustentabilidade desta redução é o foco nas variáveis que influenciam a geração de stocks. Mas não nos esqueçamos, o objectivo máximo a atingir é a maximização dos proveitos de longo prazo para a empresa. Qualquer tentativa de redução de stocks deve estar em harmonia com este objectivo.
E eis as 10 formas que concluímos:
1. Efectuar análises ABC / Pareto aos produtos mais vendidos e aos stocks dos materiais necessários para os produzir;
2. Reduzir os prazos de reposição de stocks;
3. Rever os pedidos, o ciclo dos pedidos, as quantidades expedidas/produzidas por produto e manter o foco nos principais produtos;
4. Melhorar o sistema de previsão de vendas e de planeamento de produção;
5. Eliminar os materiais obsoletos do stock, assumindo as imparidades respectivas, libertando espaço, reduzindo a incerteza e redefinindo as prioridades em termos operacionais;
6. Centralizar todos os stocks num só armazém, aumentando a rastreabilidade dos produtos, reduzindo as movimentações de material e reduzindo as ineficiências associadas à dispersão;
7. Tentar reduzir o volume de quantidades entregues ao cliente, negociando níveis de quantidades entregues adequadas às reais necessidades do mesmo, mesmo que por vezes o serviço possa ter que ser reduzido, mas será para o bem de todos;
8. Reduzir as unidades / lotes de stock associadas a cada produto / cliente;
9. Reduzir a variabilidade associada aos pedidos dos clientes e das entregas de fornecedores, através do estabelecimento de relações logísticas com os mesmos e através da partilha de informação;
10. Alinhar as métricas e objectivos inter-departamentais da organização, articulando os objectivos comerciais de vendas, com os objectivos das fábricas de produzir e os objectivos logísticos e financeiros de manutenção de um nível de stocks sustentável e coerente com aquilo que são as necessidades do mercado e o historial de entregas e a carteira de encomendas da empresa;
domingo, 23 de fevereiro de 2014
sábado, 22 de fevereiro de 2014
Uma boa GESTÃO DE STOCKS, uma empresa mais rica
Antes de nos questionarmos sobre o porquê da importância de uma empresa dar enfoque à gestão de stocks e da cadeia de abastecimento, questionemos-nos acerca do porquê de uma boa parte das empresas ainda possuírem elevados níveis de stock e pouco controlo dos mesmos.
Convém, para começar, reflectir um pouco sobre a problemática dos stocks e as causas, a montante, da sua predominância em quantidades insustentáveis, assim como os principais problemas que ocorrem a jusante disso mesmo.
Uma empresa, regra geral, tenta manter a sua actividade constante, vender, produzir e facturar. Todavia, esta filosofia, num mundo empresarial cada vez mais global, no qual a qualidade de produtos é cada vez maior e os preços cada vez mais ajustados e apertados, não mais é viável produzir apenas por produzir, sem critério, sem controlo dos custos e sem gestão das quantidades produzidas em função da capacidade de stockagem e de gestão dos stocks por parte da empresa. Cada vez mais, muitas empresas se têm apercebido que andaram todos estes anos desfasadas da realidade, a produzir sem regra nem critério, a acumularem produtos em stocks, como estratégia, muitas vezes, para aumentarem o valor dos seus Activos, por via do Activo circulante, aumentando as necessidades líquidas. No entanto nada mais errado que esta abordagem, tanto em termos operacionais como financeiros e contabilísticos.
Vamos então fazer, agora, um breve raciocínio sobre métodos de gestão e o impacto dos mesmos sobre a gestão de stocks.
As empresas modernas, globais e rigorosas na gestão, estão cada vez mais apostadas em efectuar uma gestão "lean", produzindo apenas de acordo com as necessidades, sem se excederem no que produzem, e analisando o mercado, por forma a adequarem os seus "outputs" produtivos às necessidades do consumidor. Para entrar neste trilho é necessária a partilha de informação ao longo da cadeia de abastecimento, tanto com fornecedores, envolvendo-os no processo de gestão, assim como através da melhoria das relações com clientes, tentando criar parcerias ao nível da partilha de informação e percepção das reais necessidades do mercado, criando condições para que o planeamento da empresa funcione de forma limpa, clara e transparente, e que possibilite à "management" das empresas, a qualquer momento, ter a noção e o vislumbre do que tem de ser feito, como tem de ser feito e quais os resultados e implicações.
Voltando à questão dos stocks, e indo por partes, vamos estabelecer um exemplo corrente, de uma empresa de nível médio, do parque empresarial nacional, que não tenha políticas de stock modernas implementadas, e que possua elevados níveis de stock.
Suponhamos, então, uma empresa com um valor combinado de 6 Milhões de Euros em stocks, no conjunto de matérias-primas, matérias subsidiárias, produtos em curso de fabrico e produtos finais; que a empresa tanto faz stockagem horizontal, como vertical, stockando a 3 dimensões; que a empresa utiliza em média 10 metros quadrados por cada 1000€ de stock; que a empresa tem um volume de negócios mensal de cerca de 2 Milhões de Euros, com um custo médio de produção de 1,5 Milhões de Euros.
Partindo deste caso simples, mas que resume, ainda, muito daquilo que é a realidade empresarial de grande parte das PME e até algumas grandes empresas do parque nacional, podemos ainda associar um custo de oportunidade, associado à stockagem, no equivalente a uma taxa de juro de 5%, que é a taxa média que uma empresa consegue pela obtenção de um empréstimo bancário para financiar a actividade produtiva, ou seja, quanto mais dinheiro a empresa tiver empatado em stock, mais dinheiro vai precisar de pedir para financiar as diversas actividades produtivas; consideremos, também, um custo associado ao espaço ocupado, de cerca de 482€, que é o custo de construção, que tem implicações no caso da empresa necessitar de espaço para expandir operações, e não dispor de meios nem de espaço para construir; por fim, consideremos uma taxa de risco de obsolescência e sucatagem de materiais de cerca de 20%.
Tendo tudo isto em conta, consideremos então que o custo associado a cada Milhão de euros de stock a mais é de 50.000€ em termos de custo de oportunidade, 4.820.000€ de custo de ocupação de espaço, em termos valor edificado, mais cerca de 200.000€ de potencial de imparidades. Como tal, o montante de custos "visíveis" que podem ser imputados à gestão de 1.000.000€ de stock (digamos 1.000.000€ a mais que aquilo que é a conta) é de 5.070.000€, para além de todas as ineficiências que o excesso de stock provoca a montante, no sistema produtivo, que podemos estimar em cerca de 5% dos custos de produção mensais, que perfaria um valor de 75.000€. Sendo assim, vamos partir de um valor, associado à gestão de 1.000.000€ de stocks, de cerca de 5.145.000€.
Imaginemos então, que a empresa opta por efectivamente dar um abate dos produtos obsoletos, como forma de libertar espaço, de reduzir a incerteza, baixando stocks, e de libertar algum capital para financiar a actividade, registando para isso uma imparidade, uma vez que, partindo do princípio que a empresa "limpa" 20% dos seus stocks - 1.200.000€ - por um valor 85% inferior ao seu valor de balanço; obteria com a operação 180.000€, registando uma imparidade de 1.020.000€.
No entanto, ao libertar 180.000€ de "cash", poupa 9.000€ de juros ao financiamento, liberta 12.000 m2 de espaço, poupando 5.784.000€ de potenciais custos de construção, e reduz as ineficiências no sistema produtivo em cerca de 15.000€.
Fazendo o balanço operacional final, teríamos um custo de manutenção de 1.000.000€ em stocks, no montante de 5.145.000€, em contraponto com o balanço da operação de registo de imparidades e libertação de stock obsoleto, de cerca de 4.968.000€ positivos, que equivale a 4.140.000€ por Milhão de euros, para além do facto de fazer com o valor dos activos baixe, mesmo apesar de os resultados serem penalizados pelo registo de imparidades, no curto prazo, que por sua vez penalizam os capitais próprios por via dos resultados transitados, no longo prazo melhora os resultados, melhorando os capitais próprios, deixando de pesar no capital circulante, no Activos, o que por sua vez aumenta o potencial de uma aumento do rácio de autonomia financeira (capitais próprios / activos), o que fará com que a empresa se torne mais apetecível para empréstimos da banca, poupando na taxa de juro, entre 1% a 1,25%, o que por cada Milhão de financiamento equivale a 12.500€ (a acrescer aos montantes associados à libertação de stocks e melhoria operacional e libertação de espaço).
Como podem ver, uma boa gestão de stocks, limpa, e muitas vezes o tomar de decisões difíceis, pode levar a uma melhoria da folha de balanço e de resultados operacionais das empresas.
Convém, para começar, reflectir um pouco sobre a problemática dos stocks e as causas, a montante, da sua predominância em quantidades insustentáveis, assim como os principais problemas que ocorrem a jusante disso mesmo.
Uma empresa, regra geral, tenta manter a sua actividade constante, vender, produzir e facturar. Todavia, esta filosofia, num mundo empresarial cada vez mais global, no qual a qualidade de produtos é cada vez maior e os preços cada vez mais ajustados e apertados, não mais é viável produzir apenas por produzir, sem critério, sem controlo dos custos e sem gestão das quantidades produzidas em função da capacidade de stockagem e de gestão dos stocks por parte da empresa. Cada vez mais, muitas empresas se têm apercebido que andaram todos estes anos desfasadas da realidade, a produzir sem regra nem critério, a acumularem produtos em stocks, como estratégia, muitas vezes, para aumentarem o valor dos seus Activos, por via do Activo circulante, aumentando as necessidades líquidas. No entanto nada mais errado que esta abordagem, tanto em termos operacionais como financeiros e contabilísticos.
Vamos então fazer, agora, um breve raciocínio sobre métodos de gestão e o impacto dos mesmos sobre a gestão de stocks.
As empresas modernas, globais e rigorosas na gestão, estão cada vez mais apostadas em efectuar uma gestão "lean", produzindo apenas de acordo com as necessidades, sem se excederem no que produzem, e analisando o mercado, por forma a adequarem os seus "outputs" produtivos às necessidades do consumidor. Para entrar neste trilho é necessária a partilha de informação ao longo da cadeia de abastecimento, tanto com fornecedores, envolvendo-os no processo de gestão, assim como através da melhoria das relações com clientes, tentando criar parcerias ao nível da partilha de informação e percepção das reais necessidades do mercado, criando condições para que o planeamento da empresa funcione de forma limpa, clara e transparente, e que possibilite à "management" das empresas, a qualquer momento, ter a noção e o vislumbre do que tem de ser feito, como tem de ser feito e quais os resultados e implicações.
Voltando à questão dos stocks, e indo por partes, vamos estabelecer um exemplo corrente, de uma empresa de nível médio, do parque empresarial nacional, que não tenha políticas de stock modernas implementadas, e que possua elevados níveis de stock.
Suponhamos, então, uma empresa com um valor combinado de 6 Milhões de Euros em stocks, no conjunto de matérias-primas, matérias subsidiárias, produtos em curso de fabrico e produtos finais; que a empresa tanto faz stockagem horizontal, como vertical, stockando a 3 dimensões; que a empresa utiliza em média 10 metros quadrados por cada 1000€ de stock; que a empresa tem um volume de negócios mensal de cerca de 2 Milhões de Euros, com um custo médio de produção de 1,5 Milhões de Euros.
Partindo deste caso simples, mas que resume, ainda, muito daquilo que é a realidade empresarial de grande parte das PME e até algumas grandes empresas do parque nacional, podemos ainda associar um custo de oportunidade, associado à stockagem, no equivalente a uma taxa de juro de 5%, que é a taxa média que uma empresa consegue pela obtenção de um empréstimo bancário para financiar a actividade produtiva, ou seja, quanto mais dinheiro a empresa tiver empatado em stock, mais dinheiro vai precisar de pedir para financiar as diversas actividades produtivas; consideremos, também, um custo associado ao espaço ocupado, de cerca de 482€, que é o custo de construção, que tem implicações no caso da empresa necessitar de espaço para expandir operações, e não dispor de meios nem de espaço para construir; por fim, consideremos uma taxa de risco de obsolescência e sucatagem de materiais de cerca de 20%.
Tendo tudo isto em conta, consideremos então que o custo associado a cada Milhão de euros de stock a mais é de 50.000€ em termos de custo de oportunidade, 4.820.000€ de custo de ocupação de espaço, em termos valor edificado, mais cerca de 200.000€ de potencial de imparidades. Como tal, o montante de custos "visíveis" que podem ser imputados à gestão de 1.000.000€ de stock (digamos 1.000.000€ a mais que aquilo que é a conta) é de 5.070.000€, para além de todas as ineficiências que o excesso de stock provoca a montante, no sistema produtivo, que podemos estimar em cerca de 5% dos custos de produção mensais, que perfaria um valor de 75.000€. Sendo assim, vamos partir de um valor, associado à gestão de 1.000.000€ de stocks, de cerca de 5.145.000€.
Imaginemos então, que a empresa opta por efectivamente dar um abate dos produtos obsoletos, como forma de libertar espaço, de reduzir a incerteza, baixando stocks, e de libertar algum capital para financiar a actividade, registando para isso uma imparidade, uma vez que, partindo do princípio que a empresa "limpa" 20% dos seus stocks - 1.200.000€ - por um valor 85% inferior ao seu valor de balanço; obteria com a operação 180.000€, registando uma imparidade de 1.020.000€.
No entanto, ao libertar 180.000€ de "cash", poupa 9.000€ de juros ao financiamento, liberta 12.000 m2 de espaço, poupando 5.784.000€ de potenciais custos de construção, e reduz as ineficiências no sistema produtivo em cerca de 15.000€.
Fazendo o balanço operacional final, teríamos um custo de manutenção de 1.000.000€ em stocks, no montante de 5.145.000€, em contraponto com o balanço da operação de registo de imparidades e libertação de stock obsoleto, de cerca de 4.968.000€ positivos, que equivale a 4.140.000€ por Milhão de euros, para além do facto de fazer com o valor dos activos baixe, mesmo apesar de os resultados serem penalizados pelo registo de imparidades, no curto prazo, que por sua vez penalizam os capitais próprios por via dos resultados transitados, no longo prazo melhora os resultados, melhorando os capitais próprios, deixando de pesar no capital circulante, no Activos, o que por sua vez aumenta o potencial de uma aumento do rácio de autonomia financeira (capitais próprios / activos), o que fará com que a empresa se torne mais apetecível para empréstimos da banca, poupando na taxa de juro, entre 1% a 1,25%, o que por cada Milhão de financiamento equivale a 12.500€ (a acrescer aos montantes associados à libertação de stocks e melhoria operacional e libertação de espaço).
Como podem ver, uma boa gestão de stocks, limpa, e muitas vezes o tomar de decisões difíceis, pode levar a uma melhoria da folha de balanço e de resultados operacionais das empresas.
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