Na sequência do meu texto de ontem, no qual dei nota de algumas razões que faziam com que a boa gestão de stocks tornasse a empresa mais rica, hoje vou elencar 10 formas estratégicas de redução de stocks, sem nunca descurar o bom serviço ao cliente, reduzindo custos e aumentado a rentabilidade, que afinal de contas é o que todas as empresas almejam.
Este texto vai servir de base a um roteiro, com o desenvolvimento de cada item que vou referir hoje, num total de 10 itens, que vão abordar mais pormenorizadamente, e de forma conceptual, cada um dos métodos/ formas estratégicas que proponho, com o fito de fazer com que as empresas portuguesas ganhem dinheiro e melhorem o serviço através de uma boa gestão de stocks.
Os stocks são um activo significante e visível em boa parte das empresas - por vezes o mais relevante.
Os directores e accionistas das empresas têm-se focado nesta problemática - os níveis de stock - desde há vários anos até à data, mas, quando há uma redução de stocks, esta tem sido, grande parte das vezes, arbitrária, sem um padrão definido, sem uma estratégia subjacente, sem um total conhecimento das implicações ao nível da cadeia de abastecimento.
As 10 formas de redução de stocks que proponho, e que me comprometo a desenvolver cada uma delas, em próximos textos, visam abrir caminho para uma aproximação sustentável, e apropriada, para a redução efectiva de stocks.
"O nosso competidor directo tem uma rotação de stocks de 6 vezes por ano, mas nós apenas temos uma rotação de 4 vezes. Devíamos ser capazes de ter uma rotação de stocks de 6 vezes também!!!", confidenciou-me um director da cadeia de abastecimento de uma unidade de produção de automatismos para automóveis situada na península de Setúbal, "E devíamos fazê-lo rapidamente e de forma coerente!!!". A partir destas afirmações estava lançada a cruzada da redução sustentável de stocks. "Qual a forma mais fácil para reduzir os stocks?" Sondou a minha opinião, o director, ao que eu lhe disse. "óbvio, encurtar os stocks dos produtos com grande e média tiragem. Os stocks são reduzidos, as expedições sobem, e o serviço decresce. Assim, atingirá as 6 rotações de stock necessárias, mas a que preço???", respondendo ele que afinal poderia ter que levar mais algum tempo a reduzir stocks, mas sem nunca comprometer o nível de serviço ao cliente, sem entrar em ruptura.
Na sequência dessa conversa, passo a resumir de seguida as duas principais questões que se levantaram e as conclusões acerca das mesmas.
Porque é que isso acontece (uma redução drástica de stocks causar uma quebra de serviço)? Porque a redução de stocks acaba por ser gerida em vácuo. Tentar controlar os stocks independentemente das variáveis que os causam é uma estratégia não-ganhadora. Os stocks são uma variável dependente baseada em inputs de vários factores, incluindo: a procura e a variabilidade da mesma, o tempo entre encomendas e entregas de fornecedores e a variabilidade do mesmo, o desenho da cadeia de abastecimento, capacidade de produção instalada vs. características de compra exigidas pelo cliente, métodos e formas de transporte, e nível de serviço desejado. Por forma a atingir uma redução sustentável de stocks enquanto se mantém ou melhora o serviço ao cliente, as variáveis que influenciam os stocks devem ser melhoradas. Frequentemente, os stocks são ajustados para atingir os objectivos financeiros, sem com isso haverem melhorias nas variáveis que influenciam os níveis de stocks.
Porque é que o objectivo são os stocks? Porque são evidenciados nos relatórios financeiros mensais e trimestrais. Não existe nenhuma linha nas demonstrações financeiras para os tempos de entrega, precisão das previsões de vendas e de compra, ou redução dos custos de espera/ arranque. Os stocks são geralmente um grande número que os directores e accionistas olham de forma isolada e enfatizam. Também são caros, como referi ontem. Geralmente têm um custo de armazenamento de entre 20% a 40% dos custos de vendas (custos necessários para produzir o que é vendido). Parte deste custo é baseado no valor dos produtos (custo do dinheiro, impostos e taxas, seguros, sucata e obsolescência); a restante parte é baseada no armazenamento (custo do espaço ocupado, manutenção, materiais e equipamento).
No seguimento da conversa, concordamos sobre 10 formas/ estratégias de redução de stocks. A chave para a sustentabilidade desta redução é o foco nas variáveis que influenciam a geração de stocks. Mas não nos esqueçamos, o objectivo máximo a atingir é a maximização dos proveitos de longo prazo para a empresa. Qualquer tentativa de redução de stocks deve estar em harmonia com este objectivo.
E eis as 10 formas que concluímos:
1. Efectuar análises ABC / Pareto aos produtos mais vendidos e aos stocks dos materiais necessários para os produzir;
2. Reduzir os prazos de reposição de stocks;
3. Rever os pedidos, o ciclo dos pedidos, as quantidades expedidas/produzidas por produto e manter o foco nos principais produtos;
4. Melhorar o sistema de previsão de vendas e de planeamento de produção;
5. Eliminar os materiais obsoletos do stock, assumindo as imparidades respectivas, libertando espaço, reduzindo a incerteza e redefinindo as prioridades em termos operacionais;
6. Centralizar todos os stocks num só armazém, aumentando a rastreabilidade dos produtos, reduzindo as movimentações de material e reduzindo as ineficiências associadas à dispersão;
7. Tentar reduzir o volume de quantidades entregues ao cliente, negociando níveis de quantidades entregues adequadas às reais necessidades do mesmo, mesmo que por vezes o serviço possa ter que ser reduzido, mas será para o bem de todos;
8. Reduzir as unidades / lotes de stock associadas a cada produto / cliente;
9. Reduzir a variabilidade associada aos pedidos dos clientes e das entregas de fornecedores, através do estabelecimento de relações logísticas com os mesmos e através da partilha de informação;
10. Alinhar as métricas e objectivos inter-departamentais da organização, articulando os objectivos comerciais de vendas, com os objectivos das fábricas de produzir e os objectivos logísticos e financeiros de manutenção de um nível de stocks sustentável e coerente com aquilo que são as necessidades do mercado e o historial de entregas e a carteira de encomendas da empresa;
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